Всего за 400 руб. Купить полную версию
В настоящее время в России при реализации проектов функцию EPCM, EPC реализует, в основном, «Технический заказчик» или «Генеральный подрядчик». Термина «Технический заказчик» в зарубежных компаниях не используется, но функционально соответствует определению EPCM-подрядчик.
Российские компании, которые не обладают в достаточной степени компетенциями и навыками, создают внутри компании структуру, в которой сами выступают Техническим заказчиком и Генеральным подрядчиком (сами себя контролируют и отчитываются за качество и прогресс проекта), пытаются самостоятельно реализовать функцию EPCM-подрядчика, с иллюзией ожидаемой экономии собственных средств. Однако, в действительности, это приводит к обратному эффекту: увеличение сроков реализации проекта, ухудшение качества проекта и увеличение бюджета проекта.
В международной практике принято привлекать профессиональную компанию для реализации функции Технического заказчика (EPCM-подрядчика), которая как раз и несет все риски по срокам, качеству и бюджету проекта, где ЕРСМ-подрядчик полностью отвечает за проект. ЕРС-подрядчик, поскольку чаще всего заказчик, является не компетентным в этой области, то и строит объект «под ключ» с фиксированной завышенной ценой.
Если Заказчик является суперпрофессионалом, но ему нужен только набор услуг, связанных с проектом, в этом случае он заключает PMС-контракт, что означает разделение ответственности между Подрядчиком и Заказчиком на всех этапах реализации проекта. Данный тип контракта практически не встречается в России.
Можно утверждать, что если компания берет на себя ответственность за реализацию проекта в графике, по срокам, бюджету и мощности, то такая компания становится ответственным исполнителем (EPCM-подрядчиком), или Техническим Заказчиком.
Для наглядности, предлагаем рассмотреть структуру обоих контрактов и распределение ответственности и полномочий между заказчиком и подрядчиком:
Рис.4. Распределение ролей в инвестиционном проекте
Мы довольно предметно рассказали про реализацию проектов в промышленных компаниях. Однако не стоит забывать, что оборотные средства и прибыль обеспечивают действующие производства, без которых невозможны реализация проектов и развитие компании.
Таким образом, возникает вопрос: «Как в таких условиях обеспечить потребность МТР и Услуг (Работ) для действующих производств и реализовывать крупные проекты?». Решений этой задачи несколько, но есть принципиальное требование: разделить операционные и проектные закупки, как разные процессы и методы управления. Некоторые руководители ошибочно считают, что если они достигли достаточно высокого уровня в операционном обеспечении действующих производств, максимально задействовав категорийную стратегию и эффект «синергии», то это можно тиражировать и на проектные закупки. Тем самым, сохранив централизацию, систему контроля и процедуры, а главное, не увеличив штатное расписание закупщиков (одни и те же категорийные менеджеры смогут закупать, как для «операционки», так и для проектов).
Давайте разбираться, основные отличия операционных и проектных закупок:
Предмет закупок
Операционные-это в основном регулярно-закупаемые ТМЦ и Услуги (Работы), а также срочные заявки, возникающие при внеплановых остановках.
Проектные-это выбор лицензиатов по технологии, разово закупаемое технологическое и вспомогательное оборудование, выбор материалов при проектировании, выбор ЕРС (М) -подрядчиков для строительства новых промышленных объектов.
НСИ, категоризация
Операционные-номенклатурный справочник, категоризация на уровне позиций и товарных групп.
Проектные-категоризация на уровне пакетов основного и вспомогательного оборудования и работ с привязкой к WBS -структуре проекта.
Планирование закупок
Операционные-годовое, квартальное планирование потребности. Ключевые вехи: срок поставки (доступность для заказчика).
Проектные-цикл закупок планируется в соответствии с графиком проекта и критичностью пакетов. Ключевые вехи: исходные данные для проектирования от производителей оборудования, сроки и этапы отгрузки и поставки, проект перевозки (негабарит, тяжеловес), опережающее размещение заказа (Long Lead Items), пересмотр приоритетов (критический путь проекта, стройготовность объекта).
Цикл закупок и границы процесса
Операционные от заявки до контракта или от заявки до поставки
Проектные Early Works (предварительная контрактация основного и вспомогательного технологического оборудования по проекту), в стадии реализации проекта Pre-FEED, FEED, от выбора ЕРС (М) -подрядчика до завершения контракта (поддержка и контроль функции «Procurement» подрядчика), от проектной спецификации (опросный лист) до ввода оборудования в эксплуатацию.
Функционал закупок
Операционные консолидация потребности, аттестация контрагента, процедура выбора поставщика, заключение договора, управление поставками, управление запасами, управление категориями.
Проектные формирование ТЗ (ITB) по опросным листам и спецификациям проектировщика, контрактная и закупочная стратегия проекта, определение состава и границ закупочных пакетов, бюджетирование пакетов (RFI) и подтверждение доступности основных технических решений на рынке, поддержка и обновление базы знаний поставщиков оборудования, предквалификация поставщиков и подрядчиков, разработка детального ITB по специфике каждого пакета, тендеры с участием зарубежных контрагентов, расширенные формы контрактов (коммерческие и технологические гарантии, лицензии, соглашения о техподдержке, условиям ограничения ответственности и пр.), «экспедайтинг» управление исполнением контрактов, таможенное оформление, получение класс-решений с «нулевой» ставкой на комплексные поставки, управление проектными перевозками (негабарит, тяжеловес), управление временными складами и площадками, управление услугами шеф-монтажа и пуско-наладки.
Взаимодействие с поставщиками
Операционные-аттестация, KPI поставщика, развитие поставщиков, стратегическое партнерство.
Проектные Vendor List (база знаний по ключевым поставщикам оборудования), технологии и инновации на рынке, двух-стадийные контракты (Long Lead Items), «экспедайтинг» управление исполнением контрактов.
Бюджетирование
Операционные на основании статистики предыдущих периодов по позициям и статьям затрат.
Проектные на основании запросов (RFI) и опыта по объектам-аналогам с коэффициентами пересчета, ведомости оборудования и материалов по проекту.
Отчетность
Операционные статус по заявкам (37 этапов), план/факт по своевременности, план/факт по бюджету, персональные KPI.
Проектные статус по пакетам (20+ этапов), влияние на график проектирования, влияние на график строительства, влияние на бюджет проекта, влияние на общий критический путь проекта, влияние на NPV проекта, персональные KPI.
Распределение задач
Операционные «категорийный» подход: специализация закупщиков по номенклатуре, распределение задач между специалистами по этапам процесса.
Проектные «от начала до конца»: за каждым пакетом (пакетами) закрепляется один менеджер по закупкам, который ведет его от формирования ТЗ до ввода в эксплуатацию, любой интерфейс-риск для целей проекта.
Ответственность
Операционные поддерживающий процесс: ответственность за исполнение плана закупок и соблюдение регламентов.