Итак. Путь к крутому руководителю проектов и продуктов лежит через аналитику. Разберитесь в этом. Погнали!
4.1. Цель аналитики digital-проектов
Если не знаешь, какой херней ты занимаешься на работе, назови это «Аналитика».
Народная мудрость
К сожалению, вокруг аналитики digital-проектов в последнее время накрутили много хераборы. Методов и подходов стало слишком много. Непонятно, за что хвататься и что применять.
Этап аналитики нужен, чтобы верно понять ожидания заказчика, спроектировать оптимальное решение поставленных задач и грамотно спланировать бюджет.
Если раньше аналитика была вспомогательной функцией, сейчас стала чуть ли не самоцелью. Я видел команды, которые по полгода играют в «Дизайн-мышление» или еще какой-то новомодный метод, производя только трындеж. Бюрократия такая бюрократия. Правда, кризис оставил бездельников за бортом.
Давайте исходить из того, что:
Цель аналитики в digital-проекте получить структуру будущего проекта и четкий план действий: сначала мы делаем это, потом то, а затем вон то.
Понятно, что и план и структура со временем могут меняться. Понятно, что в сложном проекте лучше семь раз подумать. Поэкспериментировать. Но в какой-то момент нужно перестать анализировать все подряд. И начать писать код.
4.1.1. Что нас ждет в этой главе
Инструментарий руководителя digital-продукта
Для заказной разработки нам понадобится Агрегация требований, прототипирование и подготовка технической документации. Когда есть заказчик (или владелец продукта) этого достаточно.
Для самого владельца продукта существует ряд дополнительных подходов: HADI-циклы, CustDev, методы сегментации пользователей и различные способы скоринга бэклогов.
Методы дополняют друг друга. Однако стоит к ним относиться как к арсеналу: снаряжаясь на войну, вы не сможете забрать на себе весь арсенал. Вы выберете один или два вида оружия и что-то из защиты. Кто-то возьмет лук, поскольку меткий. Кто-то меч по руке. Но весь арсенал вы на себе не потащите.
Точно так же нет смысла тащить в проект все известные способы приоритизации бэклогов. Выберите один, который вам нравится. И заточите его под вашу ситуацию.
Как этим пользоваться: прочитайте главу один раз. Ознакомьтесь со всеми методами. Выберите те, которые вам понравились. Изучите их подробнее. Начните применять. Время от времени пересматривайте подходы. Возможно, в качестве эксперимента, захочется попробовать какой-либо другой метод.
Итак. Что нас ждет.
Во-первых, мы рассмотрим метод Агрегации требований. Формально он состоит из 5 шагов:
1. Видение проекта. Это основные характеристики будущего продукта. Его цели и задачи так, как их понимают создатели продукта.
2. Целевые персоны. Здесь мы идем от пользователей. Сегментируем рынок. Выделяем боли и потребности пользователей. Проводим интервью. Строим сценарии поведения и CJM карту путешествия клиента.
3. Конкурентный анализ.
4. Структура проекта. Какие экраны нам нужны. Что на них будет.
5. Идеи на будущее. Все то, что было бы неплохо сделать.
Во-вторых, посмотрим, как делать регулярную аналитику в продуктовых командах на основе HADI-циклов. Разберем 4 силы, действующие на продукт. Поговорим о фреймворках RAT и JTBD.
В-третьих, поговорим про юнит-экономику продукта. Эта информация будет нужна руководителю проекта, чтобы понимать, на основе чего руководители продуктов принимают решения. На самом деле, метрик бесконечное множество и тут легко запутаться.
В-четвертых, поговорим про техники скоринга и приоритизации бэклогов, так, чтобы галлюцинации основателей действовали минимально.
В-пятых, посмотрим, как UML-диаграммы помогают при проектировании программных продуктов, продумывании взаимодействия с пользователем.
4.2. Агрегация требований в заказной разработке
Эта техника лучше всего работает в заказной разработке. Либо когда уже в общих чертах понятна задача, осталось только вытащить детали из голов стейкхолдеров, примерить их на целевую аудиторию, убедиться, что не допущены ошибки конкурентов и учтены тренды отрасли. Подходит для большинства сайтов и мобильных приложений. Позволяет синхронизировать видение у заказчика и разработчика, а также довольно точно подсчитать бюджет разработки. Это, в основном, кабинетный анализ, который можно подкрепить интервью с потенциальными пользователями (см. главу о Customer Development) и A/B-тестами. В итоге у нас должна получиться структура будущего проекта. Для фиксации предлагаю использовать формат интеллектуальных карт.
Агрегация требований основа проекта в заказной разработке. Именно на этом уровне мы понимаем, что на самом деле нужно заказчику и его клиентам. Где границы возможного с точки зрения человеческих и финансовых ресурсов. Как лучше всего сделать сайт или мобильное приложение, какие системы надо сшить друг с другом, чтобы решить поставленные задачи. Как выделиться в конкурентной среде и при том уложиться в реальные для заказчика бюджет и сроки.
Чаще всего, в заказной разработке мы создаем Агрегацию требований в формате интеллектуальных карт. Например, XMind или XMind Zen. Альтернативные программы можно найти в конце главы, в списке литературы.
Агрегация требований РостСельМаш (фрагмент)
По итогам агрегации мы узнаем:
какие цели и задачи у будущего проекта;
что ждет от него целевая аудитория;
что хорошего и плохого в проектах конкурентов;
как все это учесть и совместить, чтобы одно другому не мешало;
как лучше запустить проект: весь сразу или по частям, и с чего начать;
какой будет структура сайта, на основе которой аналитик готовит прототипы и пишет техническое задание;
рассчитываем довольно точно сроки и бюджет проекта.
4.2.1. Стейкхолдеры
Стейкхолдеры (stakeholder) заинтересованные в проекте лица. В заказной разработке от них исходит большая часть требований.
Однако бывает, что стейкхолдеры явно не определены. Прячутся за корпоративной иерархией. Влияют, но не отвечают.
В процессе реализации проекта власть в организации, если взять ее за 100 %, как-то перераспределяется. Как только появятся первые результаты проекта все, кто хоть как-то был затронут этим решением, выскажут свое мнение. Иногда этих мнений слишком много. Или мнения слишком громкие. Или противоречивые. Придется разбираться. Чем раньше, тем лучше.
Проекты, в которых заинтересовано первое лицо компании-заказчика, проходят гораздо ровнее. Нужно четко понимать, кто у заказчика Альфа, кто Бета. Проекты, в которых внутри заказчика постоянные споры и конфликты, и нет никого умного, кто мог бы во всем разобраться и принять твердое, окончательное решение, с треском проваливаются. Либо идут медленно и печально. Либо требуют молоть языком больше, чем писать код.
Итак. В заказной разработке важно как можно раньше выявить стейкхолдеров. Выявить их интересы. Скрытые и явные конфликты. Понять иерархию стаи. Заручиться поддержкой Альфа- и Бета-стейкхолдеров.
4.2.2 Видение проекта
Первый шаг Агрегации требований это видение проекта или его основных будущих характеристик. Здесь мы определяем, какой продукт мы делаем, и что он из себя представляет. Видение должно быть конкретным: если при смене названия бренда видение клиента останется прежним, оно никуда не годится.
Обозначаем перечень и ожидания заинтересованных лиц (стейкхолдеров). На этом этапе целесообразно рассматривать стейкхолдеров только со стороны заказчика, поскольку пользователям сайта посвящена отдельная вкладка. Чаще всего заинтересованные лица делятся на несколько уровней: