Ради чего все это затевается: обратная связь в режиме реального времени. Пусть жесткая, но честная. По сути, обсуждается только первое впечатление, но оно не врет. WYSIWYG What You See Is What You Get, или «если тебе кажется, что что-то не так, скорее всего, тебе не кажется».
По опыту большая часть обратной связи будет конструктивной и позитивной. Особенно с англоговорящими заказчиками. Бояться демонстраций не надо. Надо готовиться. Продумайте чуть заранее:
По каким путям проведете зрителей в продукте.
Какие кейсы покажете.
Какие могут понадобиться данные для демонстрации: контент, тестовые пользователи и так далее.
Какие вопросы скорее всего возникнут. И как на них отвечать.
Позднее Product Owner может потребоваться время помедитировать, поразглядывать продукт, поиграться с ним. Но это он будет делать в одиночестве, сублимируя в бэклог. Возникшие вопросы ему будет не с кем обсудить, и, наверное, он будет предполагать только худшее. Но с этой проблемой он должен справиться сам.
Мы же зафиксируем обратную связь и пойдем с ней на ретроспективу.
Аварийное завершение спринта
Редко, но гадко. Бывает, приходится останавливать спринт. Дело идет медленно и не туда. Команда упарывается, нужных доступов нет, кризис у клиента или еще какая-нибудь гадость. Дергаем стоп-кран, останавливаем спринт. Проводим ретроспективу, решаем проблемы. Делаем рескоупинг (перепланируем спринт). Едем дальше. Таких форс-мажоров допустимо не больше 5 %. Ибо нефиг.
3.8. Ретроспективы. Бородачи тоже плачут
Допустим, на демонстрации Product Owner разнес вашу работу в пух и прах. Справедливо, методично. Или просто очень эмоционально: он оказался злобным, неуязвимым говнюком. Команда сидит подавленная. Кто-то курит прямо в опенспейсе. Провал. Полный капут. «Что я тут делаю?» читается в глазах бородатых программистов. Пятница, вечереет. Ваши действия?
Рохля разведет руками. Распустит команду по домам. Ага, щас! Мы пойдем в ближайший бар. И будем всякую фигню думать. Про процессы. Технологии. И ме-е-неджера. Рано его руководить поставили.
Люди будут смаковать неудачу, искать причины провала. На минуточку, не в себе, а в руководителе продукта, менеджере, проекте или процессах. Сами выберут такую позицию, когда они ДАртаньяны, а остальные нет. И будут ныть. Пару-тройку раз повторятся такие ситуации, и дело разладится.
Сильный, во-первых, такого не допустит. Во-вторых, если уж подобное случилось, примет огонь на себя. Прикроет команду. И сразу начнет действовать: обсудит с сотрудниками ситуацию, вместе они разберут ошибки, выработают меры на будущее. У команды по итогу сложится чувство, что меры помогут.
В скраме есть специальная активность, где мы с командой подводим и обсуждаем итоги спринта. Ретроспектива. Цель ретроспективы не поныть (хотя иногда хочется), не выпить (хотя кому-то иногда необходимо), не байки потравить. А улучшить рабочие процессы.
Давайте исходить из того, что намеренно никто не гадит. Ну ладно, ладно. За редким исключением отбитых чудаков на букву М, которых легко вычислить и отчислить. Но вы серьезно думаете, что программист специально пишет хреновый код? Дизайнер специально рисует дрянной интерфейс? Сложно управлять людьми, которых вы считаете упырями.
Все не так. Им может не хватать ресурсов: времени, мотивации, энергии. В том числе квалификации, чтобы сделать на должном уровне. Вот с этим уже можно работать.
Итак, намеренно никто не гадит. На основе этой идеи вы должны гарантировать безопасность команде на ретроспективах. У людей должна быть уверенность, что:
по итогам ретроспективы никого не накажут;
на ретроспективе ни на кого не наорут, не затроллят и морально не опустят;
за обсуждение проблем не посчитают слабаком (но только на ретроспективе ежедневных нытиков отправим к мамочке);
и так далее.
Придется стать сильным и тактичным, чтобы вскрывать проблемы команды, не вскрывая при этом людей.
3.8.1. Формат ретроспективы
1. Подготовка
Мы заранее планируем встречу и собираем команду в одной комнате, без посторонних ушей. Сложно, знаете ли, исповедаться на базарной площади. Напомните ребятам, где и когда планируете провести ретроспективу возможно, они захотят посмотреть свои записи, коммиты или еще как-то подготовиться.
На 2-х недельный спринт и команду в 34 человека планируем минут 4060. На месячные спринты или большие команды может уйти часа полтора. Я бы не советовал делать ретроспективы еще длиннее это контрпродуктивно.
Иногда уместна пицца: задушевные разговоры за едой сплачивают команду и снижают уровень агрессии.
Один человек будет ведущим. Как правило скрам-мастер или менеджер, если он совмещает эти роли.
2. Настройка
Первые пару минут включаем команду в
групповой транс
Здороваемся, налаживаем контакт. Например, задайте простой вопрос, типа «Как дела?». И получите хоть какую-то реакцию. Кивок головы или угрюмое: «Расскажи, дружок мой, Вова, отчего мне так хреново», это окей.
Альтернативные техники, которые мне нравятся:
1. 10-пальцевый опрос. Попросите всех выбросить на пальцах, насколько довольны текущим спринтом.
2. Happiness radar. Чертим матрицу 3×3. По вертикали смайлики настроения. По горизонтали Технологии, Люди, Процесс. Каждый ставит палочку, насколько удовлетворен каждым из аспектов. Стикеры нужны для фиксации предложений по ходу.
3. Проверка безопасности. Просим также на пальцах выкинуть, насколько каждый себя чувствует сейчас в безопасности.
Напоминаем цель ретроспективы. Если есть новые участники, не привыкшие к ретроспективам рассказываем про формат и гарантируем безопасность. Рассказываем про «намеренно никто не гадит».
3. Накидывание на вентилятор
Далее просим по кругу рассказать о плюсах (хорошем) и минусах (плохом) на спринте. Начинайте не с новичков. Идеи приветствуются и фиксируются, но не критикуются.
Знаю пару ребят, которые ведут блокнотики и записывают туда всю бяку по ходу спринта. А потом зачитывают по пунктам. Боюсь, что если прочитать вслух блокнотик от корки до корки, явится ноющий дьявол. Но раз им так проще пусть пишут.
Модератор должен чувствовать настроение команды. Уметь разговорить. Уметь слушать. В споры не вступать. Не говниться. Не обесценивать предлагаемые идеи. Модерировать, если идет неконструктивный треп. Подталкивать к поиску решений. Параллельные потоки (когда параллельно обсуждается парочка-другая тем) и болтовню закрывать. Вытаскивать тыкающихся в телефон наружу. Стараться выявить те проблемы, в которых команда старается не сознаваться даже сама себе.
Модерируем глупые споры, является ли озвученная проблема проблемой. Или про важность проблем. Вместо споров просто фиксируем. Может, человеку это важно.
4. Подрывай!
Это не каноническая техника ретроспектив. Но иногда я так делаю.
Я люблю порой посидеть на чужих ретроспективах. Одна из интересных проблем, с которой сталкиваешься в сработавшихся коллективах, ребята не любят взрывать медленно тлеющие конфликты. Всех бередит, но по-тихому.
Например, между тестировщиком и программистом возникла вялая напряженность из-за того, что тестировщик очень тщательно и придирчиво все проверяет. А программист считает, что это излишние придирки и пиксель-дрючево. Но вслух никто ничего не высказывает. Так, срутся в комментах к баг-листам, вяло препираются «баг-не-баг», на что улетает вагон времени и нервов. Копится недовольство: друг другом, проектом, менеджером, клиентом или погодой за окном.
Одна из интересных задач модератора по косвенным признакам найти такой конфликт и вскрыть (взорвать) его. Еще дядька Макаренко завещал.