Всего за 309.9 руб. Купить полную версию
Присмотрелись друг к другу. Появляется еще одна задача приоткрыть дверцу в профессиональный менеджмент через «причинение обучения», начать формировать культуру профессионального развития руководителей.
Первый час работы с участниками был похож на перетягивание каната с синдромом «всемирного плача»: «От нас ничего не зависит», «Нет мотивации, мало платят», «Куча задач, которые нужно было сделать вчера», «Валят на нас не наши функции», «Кадры некомпетентные». В такие моменты мне помогают анекдоты. Тогда мне вспомнился про то, как встретились один счастливый мужик и другой несчастный, и счастливый дал несчастному первый совет купить козу, а второй продать козу. Так мы сформировали первое понимание проактивной позиции как компетенции руководителя.
Я наблюдала за группой: как они делали для себя открытия, с интересом позволяли себе на короткое время наблюдать за собой и тут же в легком испуге возвращались на прежние позиции. Я записывала отдельные фразы участников: «Я в самом деле задачи ставлю только существительными», «Даже не думал, что мотивирует меня. Я не знаю, чем живут мои подчиненные», «Я постоянно за всеми додумываю, короче живу в галлюцинациях», «Я понял, что не я управляю, а мои подчиненные мной управляют», «Я первый раз вернулся из отпуска, когда нет завала по работе. Мои сотрудники все сделали. Работают ваши тренинги».
Наблюдать за собой впервые это эксперимент, ведь нужна смелость, чтобы делиться переживаниями с коллегами.
Тренинги в первый год вызывали неоднозначные эмоции. Сначала бесили постоянные замены в группе и оправдания это проверки и селекторные совещания высшего руководства из Москвы. Я не понимала, почему так происходит. Кажется, что проект раскоординирован в общей деятельности компании, нет понимания значимости проекта или это проблемы с внутрикорпоративным тайм-менеджментом. И два вопроса к себе: «Что делать?» и «Как к этому относиться?»
Бытовые условия не способствовали легкости. Обучение проходило в диспетчерской, помещении внутри цеха. Не было возможности проветрить, т.к. нет окон, пахло маслом и мазутом, а шум в цехе приходилось перекрикивать.
В группе всегда присутствовали два человека, они были маркером эффективности проекта. Именно по ним я оценивала результаты внедрения обучения. Помогала их обратная связь. Радовало, что эти участники поверили в инструменты и использовали их на своих рабочих местах, если результата не было с первого раза, то пробовали еще. Их важные, на мой взгляд, достижения это планирование коммуникаций, более осознанное слушание, первое осторожное делегирование, доверие сотрудникам, контроль за постановкой своих задач, смещение фокуса от преград выполнения задач на поиск возможностей для достижения результата.
Из моих наблюдений за прогрессом участников появился более осознанный подход к обучению. Если на первом тренинге на вопрос: «Какой результат хотите получить?» звучало: «Узнать, что-нибудь новенькое». Уже на следующих занятиях был фокус на конкретные инструменты или поиске ответа на свой кейс.
Примеры запросов участников: как сделать, чтобы сотрудники сами проводили техническое обучение; у меня в отделе неформальный лидер, как с ним справиться; что делать с сотрудником, если он не хочет работать; как удержать людей на производстве; как сделать, чтобы в отделе перестали ругаться и пакостить друг другу. Участники стали читать литературу по менеджменту и делиться прочитанным: «А я у Адизеса прочитал про capi, давайте обсудим».
С участниками, которые приходили на обучение вместо руководителя участникам проекта, было сложно. На вопрос: «А зачем вас сюда отправил руководитель?» Был ответ: «У него селектор сегодня, сказал, чтобы я шел к вам, посидел и послушал». И каждый тренинг мы начинали с объяснения процедур тренинга, понимания безопасности пространства, рассказа, что здесь мы можем работать только над собой, что они не инопланетяне, и компания находится на планете Земля, а значит, тут действуют те же законы психологии и экономики, что и для других компаний. Для новых участников менялся контекст их профессии. Многие не понимали значение слов: планирование, мотивация, делегирование, эмпатия, синергия, лидерство, уровни управления, бизнес-тренинг. Они обрастали новым словарным запасом и новыми смыслами.
Я с любопытством наблюдала за ними. За тем, как менялись их лица от угрюмости и недоверия в начале до открытых улыбок и легкости в конце тренинга.
Стратегия тренера зануды
Второй год работы был для меня сюрпризом. Группа была постоянной, но с первого года в нее попали те же два участника. Теперь были не только руководители, но и специалисты, у которых не было условий для применения полученных знаний и умений. В моей голове стучало: «Зачем они здесь?», «Что мне с ними делать?»
И я приняла решение, что буду не только позитивной в коммуникации с начальниками, но и нудной, чтобы саботаж проекта или стратегия закрывания KPI не мешали истинным целям проекта. Внутренняя борьба между структурными подразделениями компании не должна влиять на развитие участников, обучение не должно превратиться в формальность. Работа выстраивалась на результаты участников через сопротивление организационной системы компании.
От работы с группой я кайфовала. Это были молодые, амбициозные ребята, которые еще не заразились синдромом «от меня ничего не зависит», но уже были признаки убеждений, что для людей главное деньги, и если бы им платили больше, то они бы бежали с радостью на работу и работали с полной отдачей. Я смотрела на них и осознавала, что безумно люблю людей, и мне нравится работать с ними. Каждая коммуникация доставляет удовольствие, особенно тогда, когда участники начинают рассуждать про себя и свою работу, когда не просто им дается ответ на вопрос: «Что я после полученного опыта на тренинге изменю в своей работе?»
Третий год поменял проект кардинально. Первое изменение заказчиком программы обучения стали начальники филиалов. Это, с одной стороны, вдохновило, а с другой изменило уровень ответственности. Второе наше взаимодействие превратилось больше в партнерское, чем отношения противостояния филиала системе. Третье изменение было продиктовано введением режима самоизоляции, оно заставило перейти в онлайн.
Начну с первых двух. Согласовали телефонный разговор на снятие запроса, в течение двух дней я готовилась к этому разговору, выбирала стратегию. Основной ее девиз: «Мягкость, нудность, прояснение роли, что я работаю на начальника филиала и его интересы, я проводник его видения работы».
После переговоров у меня было ощущение полета вот оно начало движения.
Но первое занятие онлайн у меня вызвало недовольство. Техническая оснащенность не позволяла держать групповую динамику, я не могла видеть невербалику, из-за задержки звука приходилось переспрашивать, изображение тоже страдало. Оснащенность со стороны филиала одна камера и микрофон, группа в пяти метрах от камеры, лиц не видно. Участники по несколько раз повторяют ответ на вопрос, к концу тренинга вопросов от них становилось меньше, в очном формате обычно больше. Внутреннее ощущение, что результаты не достигнуты, несмотря на положительную связь и выгрузку после тренинга от участников.
Второй модуль прошел очно, и это радовало.
Не радовал состав группы. Опять замены. В составе группы 50% сотрудники отдела кадров, т.е. 50% это нецелевая, которая пришла создать массовку. На просьбу встретиться сейчас с руководителем филиала я получила отказ. Переговоры могли состояться только вечером. Решила принять правила игры руководителя филиала, согласовала несколько моментов с вышестоящими структурами. И на запуске тренинга было два вопроса к участникам, для которых тренинг был полевое задание по прикрытию пятой точки руководителя: «Кого из руководителей вы замещаете?» «Какое задание получили от руководителя, который отправил вас на обучение?»