Всего за 309.9 руб. Купить полную версию
И есть еще один важный момент. Реализация проекта сверху всегда вызывает сопротивление, но и иначе никак само не полетит. На первых этапах сверху обозначали правила игры, да и саму игру. Я бы сказала, дразнили. Управляющая компания придумала и сказала всем делать, как обычно это бывает. Руководители на местах знают и не знают одновременно о том, что происходит у них на площадках. Интересуются. К ним подходят тренеры, объясняют, разъясняют, показывают новые стороны и возможности работы. Приобщают к процессу. А на следующий год руководители стали официальными заказчиками обучения. Они формировали направления обучения, корректировали их с тренерами, а управляющая компания помогала все это реализовывать. Вот из задачи от Москвы это стало потребностью предприятий на местах. И опять без силы и напора тренеров, личного контакта и внимания этого было бы сделать невозможно. А следующим шагом стало обучение руководителей уровня топ. Да, все верно. Правильно то, что обучение нужно начинать с руководителей. Но в нашем случае из-за частой смены власти именно путь обучения с низов оказался наиболее стабильным это та категория сотрудников, которых в самой меньшей степени касались изменения наверху. Значит, наша цель достигнута. Мы расшатали устойчивую цементную почву. Топ-руководители не учились, они рефлексировали, рассуждали о себе, учились думать о себе иначе, чем исполнители чужой воли.
Конечно, сейчас речь идет в лучшем случае только о части участников, которые хотят сами что-то менять и развиваться дальше. Мы говорим о сорока процентах от всех. Но для красной компании, которой не нужно было обучение совсем это очень большой результат. Помните, из школы: ты можешь не знать, но должен знать, где посмотреть и найти информацию. У нас знают теперь многие ученье свет, знают, где оно бывает, и знают инструменты. Еще одна гордость в одном депо начальник вырастил своего внутреннего тренера поверив и увидев очевидное.
Анна МайзельДальний Восток дело суровое
«Для того чтобы хорошо и правильно жить,
нужно хотеть и уметь хорошо и правильно жить»
Эпиктет
Начало: переговоры, ценности, методология
Звонок: «Мне вас порекомендовали как тренера. Расскажите о себе».
«Я с 1998 года работаю в системе обучения и развития управленческих компетенций. Владею технологиями интерактивного обучения, индивидуального и командного коучинга, ведения стратегических сессий, методического сопровождения обучения и развития персонала, оценки персонала, а также экономического анализа и планирования деятельности компании. Занимаюсь обучением и развитием руководителей и разрабатываю, и внедряю системы управления в компаниях. Руководитель Консалтингового центра 360 в Хабаровске».
Так я познакомилась с руководителем проекта по обучению и развитию руководителей большой производственной компании.
Для меня этот проект стал возможностью соприкоснуться с большим производством, с отстроенными технологиями, уникальным оборудованием, оно обеспечивает жизнеспособность экономики всей страны. Да, технологии и оборудование далеки от четвертой промышленной революции. И если Япония реализует уже стратегию «Общество 5.0», то на Дальнем Востоке еще работают в «Индустрии 2.0». Почему для меня было важно зайти в этот проект? Внутри заговорило мое первое образование инженер-экономист по направлению «Менеджмент в промышленности» и вера в то, что на Дальнем Востоке живут люди, которые могут строить большой и современный бизнес. Я в это верю.
Дальше проект развивался не в тех технологиях, которые я когда-то прописала для себя.
Мой алгоритм работы:
1. Снятие запроса. В этом вопросе, что бы не говорил клиент только поверхностный взгляд, моя задача смотреть глубже и высвечивать эти вопросы клиенту, чтобы он сам расширил свое видение и только потом сформулировал запрос.
2. Предтренинговая диагностика участников: интервью, наблюдение, полевое сопровождение. И второй заход на формирование запроса.
3. Подготовка и согласование программы.
4. Разработка сценария, прогнозирование элементов групповой динамики, точечная проработка вопросов и инструкций с учетом особенностей участников, которые были выявлены на этапе их диагностики.
5. Подготовка рабочих тетрадей и других материалов для проведения тренинга.
6. И если мы с клиентом идем в системе тренингов, то сопровождение группы и руководителя по внедрению результатов тренинга в производственный процесс.
А в этом проекте есть четкое техническое задание, нет возможности провести диагностику. И главным моим девизом становится: «Доверие!»
Поговорив с руководителем проекта, у меня появилось видение, что проект для нее больше, чем выполнение своих обязанностей. Перед тем, как собрать тренеров на проект, она прошла по этой «земле» ногами, руками и сердцем, заглянула в каждого руководителя на месте. И теперь я должна увидеть через нее этих людей, которые делают руками многое, но у них нет осознанного подхода к своему обучению и развитию.
В начале у меня было пять филиалов: в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре, Тынде, Белогорске и Магдагачи.
Про последний город знакомые спрашивали, где находится данный населенный пункт с таким непростым названием.
Далее появились: Чита, Чернышевск, Борзя, Могоча, Уссурийск и Улан-Удэ.
Люди, которые делают компанию живой
У каждой компании есть душа и энергия, ты чувствуешь их через отношение людей друг к другу, продукту, рабочему месту. Все филиалы относятся к одной системе, но у каждого своя душа и энергия.
В хабаровском филиале энергия медленная, сильная, она требует сильной руки лидера. В Комсомольске-на-Амуре бунтарская и протестующая. Тында медлительная и подтянутая, как будто заявляет: «Всему свое время». Белогорск домашнее тепло и забота. Магдагачи чопорность и консерватизм. Чернышевск уважение, аккуратность и дисциплина. Борзя энергия конфликта между ожиданием, реальностью и надеждой. Могоча энергия хаоса и растерянности. Чита противостояние двух энергий: консерватизма и инноваций. Уссурийск энергия «белки в колесе, которую пора выгулять». Улан-Удэ энергия напоминает компот, в котором есть удивление, разочарование, надежда, любовь и много напряженности, которая граничит с состоянием судорог при мышечной усталости.
Эта энергия филиалу дается сотрудниками, которые работают в стенах компании. В Чернышевске это Харитонович, он бренд филиала. Благодаря его требованиям руководители соблюдают дресс-код: светлые рубашки, брюки и начищенные ботинки, а рабочие всегда в чистой и аккуратной спецодежде. В Чите начальник филиала Михаил Петрович, активный, прогрессивный, готовый к развитию и продвижению инноваций. Его команда больше походит на «парашют»: в совершенстве владеет инструментами «спихотехник», тормозит любые его начинания и перекладывает на него ответственность и свою работу. В Борзе команда, у которой забрали лидера, за год сменили девять руководителей. Сотрудники еще больше сплотились в ситуации, когда руководитель приходящий и уходящий, а хозяйством нужно управлять.
Достучаться до северного сердца
Первая точка Тында. Тында столица БАМа. История города началась в 1917 году, на момент моего приезда городу исполнился 101 год. И последний год, когда можно было до него добраться из Хабаровска на самолете. В декабре 2018 года я летела на последнем рейсе авиакомпании «Аврора». Мой путь с 3,5 увеличился до 29 часов.
Первое посещение депо. Меня встретила приветливая Наталья, рассказала о филиале, новом начальнике, при котором становится больше порядка. До тренинга встретились и с ним, это была его инициатива, обычно я настаивала на встречах до и после обучения. С моей и его стороны любопытство, но оно из тех эмоций, которые направлены не на результат, а на проверку прочности. После разговора сложилось убеждение, что не будет со стороны начальника филиала партнерской позиции. Будет где-то принятие проекта, где-то сопротивление, а пока это проект, который спустила Москва. Но вроде бы я более «родная» для Тынды, я же с Дальнего Востока, и это мой козырь.