Взгляните, к примеру, на Credit Suisse. Там оценили рентабельность инвестиций в кадровую аналитику она показала, что, сократив персонал всего на 1 %, компания может сэкономить от $75 до 100 млн[2].
В течение последних 50 лет в сфере HR постоянно возникают все более сложные задачи, которые сформировали спрос на профессионалов, в большей степени ориентированных на работу с данными, чем мы видим сегодня. Есть компании-исключения вроде Credit Suisse, которые в своей работе с персоналом очень важную роль отводят внедрению аналитики и обработки данных, но таким путем обычно идут крупные корпорации. Это явление нельзя назвать обычным для каждого отдела HR. Мы же убеждены: маленькие организации обладают достаточной гибкостью и возможностями, чтобы легко получить данные, позволяющие им грамотно сместить акценты. Чего им не хватает, так это соответствующего образа мыслей и желания работать с цифрами мы же пошли в HR не для того, чтобы целыми днями что-то считать, правда? Перед практикующими специалистами в сфере работы с персоналом (в самом широком смысле, включая отдел обучения и повышения квалификации, а также другие подразделения современной кадровой службы) стоит непростая задача сосредоточить свое внимание на данных. В конце концов, слова, не подкрепленные числами, это всего лишь мнения!
В этой главе мы рассмотрим следующие темы:
HR и новый мир трудовых отношений: речь пойдет о ключевых направлениях и тенденциях в области цифровых технологий, которые сегодня оказывают влияние на многие организации. Мы расскажем о модели, позволяющей свести воедино все сложности современного мира, в котором мы живем и работаем.
Переход к новым принципам работы с персоналом: здесь мы оглянемся назад, оценим достижения HR на сегодняшний день и поговорим о необходимости перемен то есть о перестройке устаревшей кадровой службы и создании на ее месте новой, способной справляться с современными задачами.
HR-подразделение будущего: его главная цель изменить свое мышление и сосредоточиться не только на цифрах, но и на сложных запросах бизнеса, которые неизбежно вращаются вокруг роста доходов, а не сводятся к уменьшению расходов (в конце концов, так ли уж много еще расходов получится сократить?).
HR и новый мир трудовых отношений
Сегодня не так просто угнаться за темпом развития трудовой сферы, которая постоянно меняется под влиянием новых технологий и демографической ситуации. Компаниям и их сотрудникам, как никогда прежде, необходимо приспосабливаться к постоянному потоку инноваций, количество которых будет только расти по мере перехода к динамичным рабочим местам будущего, каждый аспект которых пронизан достижениями технологического прогресса. Не проходит и дня без новых идей и отчетов о воздействии автоматизации, переменах и о том, как это повлияет на работу в будущем.
Схема 1.1 демонстрирует темы, которые чаще всего встречаются в этих многочисленных отчетах, и обобщает главное то, что следует принять во внимание, если вы и ваша организация хотите быть готовыми к будущему.
Схема 1.1. Мегатенденции цифрового мира труда
Трудовые отношения в цифровом мире
Ключевые элементы цифрового мира труда обусловлены постоянно возникающими новыми факторами, нарушающими привычное равновесие. Их влияние ощущают на себе все организации. К ним относятся постоянно меняющиеся рынки и внешние силы, все более частый наем внештатных работников и требования автоматизации.
Давайте рассмотрим некоторые из этих мегатенденций, поскольку все они будут оказывать влияние на новую службу HR, на работающих в ней специалистов и на изменение требований, которые будут к ней предъявляться.
ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ
Давление на сотрудников существует на всех уровнях. Ожидания от них все время растут. При этом начальникам отделов, подразделений и руководителям высшего звена приходится осуществлять управление в условиях как никогда сложных отношений, растущего уровня автоматизации и постоянных изменений. Основные проблемы здесь связаны со следующими моментами:
Исполнение: желание «добиваться большего меньшими средствами», обусловленное жесткой структурой расходов, которая по понятным причинам характерна для большинства организаций.
Ожидания от сотрудников: по мере внедрения автоматизации растет потребность в изучении новых процессов и методик, получении новых навыков. Но есть и подводные камни, такие как поиск времени на обучение и развитие в условиях растущих требований к быстрому выполнению работы. Например, как успевать осваивать новые рабочие приложения, если они постоянно меняются?
Приоритеты руководителей: их задача найти правильный баланс между операционной задачей / выполнением процесса и растущим желанием «человеческого контакта», который так необходим для создания комфортных условий работы.
«Пропускная способность» директора компании: у него есть четкая ориентация на результат, основанная на требованиях многочисленных заинтересованных сторон и их ожиданиях. Однако его роль в плане широты и глубины решаемых вопросов становится все более и более сложной, начиная с корпоративной культуры и финансирования проектов и заканчивая ясными мотивирующими посланиями, вдохновляющими сотрудников.
Благополучие сотрудников: все эти вопросы необходимо учесть в программе улучшения благополучия это становится одной из основных задач, связанных с рабочей силой, что делает особенно важной борьбу со стрессами и болезнями сотрудников.
Какие бы задачи ни ставились в этой области, все данные, которые вы можете собрать о ваших сотрудниках, крайне важны для понимания их отношения к работе в вашей компании. Лучше выяснить это до того, как они уволятся.
ПОСТОЯННЫЕ ПЕРЕМЕНЫ НОВАЯ НОРМА
Такие разговоры велись много лет, но теперь уже очевидно, что это становится реальностью. Вот некоторые из наиболее распространенных сложностей:
Приспосабливаемость к изменениям: нежелание меняться годами создавало проблемы, но теперь перемены касаются каждого и затрагивают все, начиная с обучения на основе автоматизации и заканчивая усовершенствованием рабочих процессов. Задача состоит в том, чтобы научиться приспосабливаться к изменениям на работе, поскольку сопротивляться им отныне бесполезно; перемены наступят несмотря ни на что, так что идите им навстречу!
Программы изменений: в организациях по-прежнему реализуются масштабные программы, но ключевое отличие состоит в том, что теперь они представляют собой серию небольших тестовых проектов, которые формируют картину в целом. Это означает высокий уровень вовлеченности сотрудников[3], нужный для того, чтобы заручиться их поддержкой и получать отклики в режиме реального времени. Такая вовлеченность поможет не только повысить качество разрабатываемого решения, но и построить по-настоящему крепкую связь с сотрудниками.
Обновленный процесс управления производительностью в компании IBM пример влияния высокой вовлеченности сотрудников в планирование и внедрение изменений[4]. Процесс преобразований строился вокруг выявления необходимых стратегических изменений и принятия решения, с чего начать. Это сопровождалось вовлечением работников в поддержку усилий по преобразованию, в данном случае через коллективный сбор идей и предложений, в котором участвовала вся компания. Также руководители компании увидели преимущества изменений им было наглядно продемонстрировано, как можно усовершенствовать работу с персоналом на основе данных.