В 1758 г. во время правления Елизаветы Петровны публикуется «Регул провиантского правления», где для обеспечения государственных нужд указывается, что не следует приобретать товар у перекупщиков, а надо закупать у непосредственных производителей.
В 1775 г. при царствовании Екатерины II купечество разделяется на три гильдии в соответствии с размером капитала. К первой гильдии относился капитал более 10 тысяч рублей, ко второй – от 1 тысячи рублей и к третьей гильдии – от 500 рублей. Все купцы были обязаны оплатить сбор 1% от собственного капитала, что в свою очередь освобождало их от подушной подати и рекрутской повинности.
В 1785 г. публикуется «Жалованная грамота», на основании которой купцы 1-й гильдии имели право вести заграничную торговлю и владеть собственными кораблями, купцы 2-й гильдии имели право вести торговлю и обладать речными судами, купцы 3-й гильдии имели право вести мелкую торговлю, содержать трактиры, ремесленные лавки и постоялые дворы. Купцам 1-й и 2-й гильдий разрешалось владеть фабриками, заводами и промыслами.
Торговые ряды и ярмарки преобразуются в столичные гостиные дворы, где крупные купцы и промышленники открывают свои магазины, представительские салоны и конторы.
В 1810 г. в Москве открывается первая в России Академия коммерческих наук.
Купцы 1-й гильдии занимались оптовой международной торговлей и становились крупными промышленниками и фабрикантами. 2-я гильдия в основном содержала склады с товарами на экспорт или импортный товар для перепродажи лавочникам, повышая оборачиваемость своего капитала.
Купечество сыграло важную роль в развитии промышленности и экономики государства.
Можно констатировать тот факт, что купечество послужило толчком к переходу от товарообменных операций к управлению частным капиталом и созданию крупных промышленных корпораций в России.
Купеческое слово очень высоко ценилось в обществе, так как выступало гарантом деловой репутации и невозможности продолжать бизнес в случае его нарушения.
1. Задачи снабжения
Нам дана возможность выбора, но не дано возможности избежать выбора. Айн Рэнд
После изложения исторических фактов давайте рассмотрим задачи снабжения в современных условиях, насколько изменились подход и требования, что влияет на принятие решения о выборе поставщика товаров и услуг.
Прежде чем перейти к освещению данного раздела, давайте вспомним классическое трактование значения Procurement.
Снабжение, или закупки (procurement), – это совокупность практических методов и приемов, а также инструментов, применяемых в процессе организации закупок, предоставления объектов в аренду, распределения заказов в ходе осуществления конкурсных торгов, концессии с целью рационализации процедур, облегчения их для участников, соблюдения справедливости, предотвращения коррупции.
Если перефразировать более просто, то закупки – это своевременное обеспечение потребности бизнеса в ресурсах, материалах и услугах (работах) для его жизнедеятельности, по оптимальной стоимости, надлежащего качества, по стандартным процедурам и на условиях прозрачности.
Цели и задачи подразделения закупок:
• приобретать МТР и услуги (работы) по оптимальным ценам, в соответствии с политикой компании;
• снижать расходы отдела закупок;
• заниматься поиском новых альтернативных поставщиков;
• развивать и управлять отношениями с поставщиками;
• заниматься обучением и развитием сотрудников;
• вести учет всех заявок и договоров, анализировать их эффективность;
• участвовать с инициатором потребности в разработке новых продуктов и материалов;
• участвовать в совершенствовании продукта;
• не допускать нехватку товара или несвоевременную поставку;
• разрабатывать нормативные документы и методики;
• автоматизировать процесс закупок;
• внедрить систему KPI и мотивации.
Принципы управления закупками:
• закупать товар надлежащего КАЧЕСТВА;
• в необходимом КОЛИЧЕСТВЕ;
• от надлежащего ИСТОЧНИКА;
• по оптимальной ЦЕНЕ;
• поставлять в нужное МЕСТО;
• в надлежащее ВРЕМЯ;
• необходимым ТРАНСПОРТОМ.
Задачи снабжения
Для обеспечения бизнеса ресурсами в свою очередь необходимо решить три задачи:
• правильное определение и планирование потребностей̆ в ресурсах;
• своевременный̆ выбор оптимального предложения требуемых ресурсов из существующих на рынке;
• эффективное использование имеющихся ресурсов.
Определение и планирование потребности в ресурсах
В большинстве компаний приобретение ресурсов осуществляется на основе годового или квартального планирования.
Инициатор при бюджетировании составляет перечень необходимых для их работы МТР и услуг (работ), на основании которого готовится смета или бюджетная строка планируемых расходов. Подразделения закупок участвуют в бюджетной оценке на этапе планирования, но не являются владельцами или ответственными за процесс планирования, такая ответственность лежит на подразделениях-инициаторах.
Затем планируемые расходы подразделений инициатора корректируются при защите бюджета в соответствии с расчетными ожидаемыми финансовыми поступлениями от плана продаж. На их основе готовится план закупок.
Выбор оптимального предложения
При выборе оптимального предложения надо руководствоваться в первую очередь использованием методов конкурентных закупок (тендеры, конкурсы, аукционы, запрос предложений и т. п.). Однако даже идеально организованного тендера с процедурной точки зрения не всегда достаточно.
Важно иметь максимально полную и объективную информацию о существующих поставщиках и предлагаемых ими МТР и услугах (работах), а также заинтересовать их в долгосрочном участии в проводимых компанией закупках на конкурсных условиях.
Казалось бы, вполне понятен смысл вышесказанного, однако это требует немалых усилий для формирования прозрачных доверительных отношений с потенциальными участниками тендеров. Учитывая негативный опыт поставщиков и нарушения при проведении конкурсов другими заказчиками и участниками тендера, недоверия к качеству и объективности проводимых процедур у поставщиков более чем предостаточно.
Эффективное использование ресурсов
Хотя мы рассматриваем вопросы эффективной организации закупок, потребность можно удовлетворить, используя уже имеющиеся в наличии ресурсы или привлекая их с рынка. Особенно это касается услуг и работ. Например, в случаях, если собственное сервисное подразделение задействовано на других приоритетных объектах, его ресурс ограничен специализированными видами работ, которые он не выполняет самостоятельно, его тарификация превышает рыночную стоимость, имеет смысл привлечь этот ресурс с рынка, перераспределяя в бюджете неиспользуемые (или не в полной̆ мере используемые) ресурсы.
Некоторые ресурсы вообще не следует закреплять на безальтернативной основе за конкретными поставщиками и пользователями. Например, автотранспортные и логистические услуги, сервис обслуживания и ремонта производственных площадок и пр. Будет целесообразно иметь несколько поставщиков с возможностью замещения в случае недобросовестного исполнения взятых на себя обязательств или при значительном отклонении от базовых условий (сроки, качество, стоимость).
В целом данный вопрос выходит за пределы зоны ответственности закупочного подразделения при формировании планового бюджета закупок, но, если его не учитывать, это приведет к снижению эффективности всей̆ системы обеспечения компании.