Всего за 488 руб. Купить полную версию
Например, собственник хочет получить большой кабинет. И вот в огромном кабинете сидит босс, а в маленьком кабинете рядом ютятся еще четыре сотрудника. Выглядит смешно и неэффективно. С одной стороны собственник имеет право, с другой – эффективность страдает.
А бывает наоборот, босс хочет, чтобы его окружала толпа людей, чтобы польстить его самолюбию и он почувствовал себя нереально крутым большим боссом. Потому потребность в персонале определяется не необходимостью, а пафосом шефа. Проигрываются мотивы власти, блажи и самолюбия в разных комбинациях. Если такая программа реализуется, это тоже нехорошо.
Неэффективный подход даст такой же результат. Всегда делаем фокус на эффективность. Формула эффективности – результат разделить на затраты. Числитель всегда должен быть больше знаменателя. Когда мы нанимаем персонал, человек должен приносить больше, чем на него потратили. Используя этот принцип, вы двигаетесь в правильном направлении. Развитие компании будет здоровым.
Дайте боссу порулить
Мы уже выяснили, что отбор персонала не только обеспечивает нормальный режим работы предприятия, но и будущий успех компании. Ошибки при наборе персонала стоят слишком дорого. Особенно, когда HR неправильно подбирает топ-менеджмент компании. А что если топ-менеджмент ошибается в выборе персонала? То же самое.
Достаточно часто появляется логичный вопрос: кто должен отвечать за набор новых сотрудников? Самая удачная история, когда кандидата подбирает руководитель отдела под себя. Руководитель департамента прекрасно ориентируется в работе отдела, лучше HR-специалиста понимает специфику работы и, вроде бы, знает, какой человек нужен. Казалось бы, все отлично. И функция HRа сведена к «помочь или не мешать». Но не все так просто.
Очень часто HRы жалуются, что руководители не умеют правильно интервьюировать кандидатов на вакансию. Оперируют показателями «нравится – не нравится», «интуиция говорит – надо брать», «глаза горят – не горят». Интуиция – это хорошо и даже прекрасно, если она есть. Но природа распорядилась так, что есть она не у всех. В итоге персонал набирается не тот, и компания теряет деньги.
Руководитель нанимает человека и просит HR каким-то хитрым способом заставить человека измениться, по-другому выполнять задачи, придумать умную систему мотивации, которая изменит консерватора и заставить его меняться. И выясняется, что сотрудник изначально не соответствует этой позиции, хотя очень хорошо и быстро влился в коллектив. Потому что руководитель отдела взял на себя ответственность за найм, но не смог сделать правильный выбор.
От принятия правильного решения и выбора кандидата зависит многое. И процесс выбора усложняется тем, что мы вынуждены сравнивать несопоставимые факты. Один кандидат больше подходит по компетенциям, но склонен к конфликтам, другой хорошо вписывается в команду, но компетентность вызывает вопросы. Кого же выбрать? И давать ли руководителю возможность самостоятельного выбора без дополнительного тренинга по найму или короткого, но емкого инструктажа?
Конечная ответственность за выбор кандидата всегда лежит на руководителе. Вам, как HRу, нужно привести руководителя к пониманию нескольких важных для него вещей. Первое – при найме персонала он всегда должен помнить, что набирает коллектив людей, от которых зависит его карьера, бонусы, вознаграждения, рост и имидж компании, а также его личный имидж как менеджера высшего или среднего звена. Люди – это инструмент выполнения поставленных собственником или акционерами задач, и именно от качества набранного персонала зависит выполнение этого плана.
Второе – руководитель может найти идеального кандидата на роль своего подчиненного, но будет несовместим с ним ментально и морально. Брать или не брать? Лучше не брать, поскольку на подсознательном уровне руководитель в будущем все равно найдет причину для увольнения сотрудника. Также стоит подбирать под свой стиль руководства.
Дальше нужно научить руководителя всем тонкостям, которые знаете вы: как во время интервью составить будущую инструкцию управления для нового сотрудника, как контролировать, чем мотивировать и так далее. Натренированный руководитель департамента – это спокойный сон HRа, спокойная работа на линии начальник-подчиненный, счастливый сотрудник, прибыль для компании, всеобщий Джекпот. Не стесняйтесь и не ленитесь делиться знаниями с боссами.
Равномерный набор
Когда идет развитие, мы не можем отращивать одну руку и забыть о всем организме. Если тело развивается, равномерно развиваются остальные части тела. Развивая торговый персонал, не забывайте развивать бухгалтерию, производство.
Понимаю эту потребность, вы знаете, что вам для развития нужно условно 10 менеджеров, продавцов или логистов. На этот пул людей необходимо предусмотреть 0,5 ставки бухгалтера, и ставку уборщицы. Есть дополнительный персонал, о котором нужно помнить. Мы не можем набирать персонал вслепую.
Определяя потребности, нужно учитывать издержки на одного человека. Понимать, что под каждого человека нужно место, какие-то социальные составляющие, расходы, которые несет компания. Все это тоже надо учитывать.
Блестящее EVP или бренд работодателя глазами кандидата
Рекрутмент глазами соискателя выглядит совсем не так, как его видит HR. Не стоит забывать, что от действий рекрутера зависит бренд работодателя и на сам подбор персонала. В некоторых рекрутинговых компаниях уже появился сервис для кандидата. В компании Smart Solutions, например, этот сервис существует уже несколько лет.
Поскольку в компании пришли к выводу, что не стоит упускать возможность развивать бренд компании, через которую за год проходит несколько десятков тысяч соискателей. Некоторые из них выходили амбассадорами и промоутерами бренда компании, а некоторые критиками. Потому начали изучать вопрос более глубоко.
В компании провели исследования и обнаружили несколько главных трендов. Во-первых, стало понятно, что рынком труда в 2019 году правят кандидаты. Согласно внутренней статистике компании за 2018—2019 годы, количество отказов от работных предложений увеличилось втрое по сравнению с показателями прошлого года. Наталья Дворская из Smart Solutions поясняет2, почему так происходит:
– принимая предложение о работе от вас, кандидат параллельно принимает еще несколько предложений,
– компетенции растут медленнее, чем того требует бизнес,
– компании разделились надвое: одна их часть в поисках идеального кандидата удлиняет срок закрытия вакансии, а другая часть, у которой скорость выделена в приоритет, закрывает вакансии молниеносно, потому что для них скорость – это фактор успешности бизнеса.
– отток специалистов из Украины.
Все эти факторы превращают подбор персонала в более комплексную задачу. Если раньше в фокусе рекрутера была оценка, и задача ставилась – выбрать лучшего, то сегодня компании вынуждены идти на компромиссы, пересматривать требования и предложения по заработной плате в сторону увеличения. Учитывая все перечисленное, рекрутер превращается не только в хорошего психолога, но показывает навыки маркетолога, менеджера по продажам, аналитика, промоутера, digital-специалиста и т. д.
Многие компании задумались о том, а в чем же уникальность их предложения для сотрудника. Если для крупных иностранных компаний такой подход достаточно стандартен, то для украинских сейчас такой подход превращается в норму. EVP – это ценностное предложение для сотрудников, тот набор смыслов, который делает компанию привлекательной для соискателя: и «плюшки», и завлекающие факты о рабочем месте, и корпоративные ценности.