Главный вывод исследования в изложении Джека Траута48: «Четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается, и постоянно доводить это знание до акционеров, работников и покупателей. Это простое, сфокусированное предложение ценности». То есть надо всем рассказать, за что нам будут платить денег больше, чем мы потратили. Иначе говоря, если ты знаешь, что именно покупает у тебя твой потребитель, выкинь в корзину для мусора все книжки по стратегии бизнеса. Единственная твоя стратегия – это производство ценности для твоего конкретного покупателя. Все остальное – от лукавого.
Российский бизнес еще достаточно молод, чтобы можно было найти типичные и общеизвестные истории формирования успешных стратегий на базе ценностного подхода. Предприниматели и олигархи только начинают понимать и осознавать важность понятия «ценность». Просто ситуация складывается таким образом, что в реальную конкуренцию мы только начинаем входить. Времена монополизма ресурсного и технологического заканчиваются. Гиперссылки разрушают монополии. В интернете можно найти множество альтернативных производителей – за исключением сырьевых отраслей, все подвержено размыванию границ ведения бизнеса, глобализации.
Есть идея, что структура бизнеса и менеджмента претерпевает изменения: если в начале ХХ века базовым в экономике было производство «сырьевых» товаров, то к его концу на первый план вышло производство услуг. В ближайшем «виртуализированном» будущем бизнесмены и менеджеры будут концентрироваться на управлении впечатлениями о ценности своей продукции. Товаром станет «наслаждение», «умиление», «сочувствие», «любовь», «экстаз», «мечта», на визитках появиться «продавец мечтаний» – «dream seller», «дилер ожиданий» – «expectation dealer» или «мерчандайзер от любви до экстаза», то есть специалист широкого профиля.
Насколько это соответствует логичному развитию ценностного подхода и его реализации в будущем, покажет время, но кажется вполне реально. Этой идеей практически оправдываются все современные тенденции развития бизнес-среды и деградация образования. По высказыванию одного популярного политика, мы должны воспитывать профессионального потребителя в процессе образования. «Люди в основе своей потребители, – сказал министр А. Фурсенко, – и значит, их тоже надо учить быть квалифицированными потребителями… А не просто чтоб сидели и ждали, когда галушка в рот попадет». Бурное развитие сектора услуг, выравнивание потребительских качеств продукции одного ценового сегмента, ориентация потребителей на бренды и персональные услуги (последнее – не впечатление ли от того, что тебе грамотно «впарили» нарезку из стандартных услуг?) и т. д.
Ценность как оперативное производство
В японском языке есть такое слово – «м’уда»49, обозначающее бесполезную, ненужную деятельность. Когда узнаешь об этом слове, возникает желание заняться сравнительной филологией и изучением фонетической схожести некоторых понятий у японцев и «местных идиоматических выражений» в русском языке, не так ли? Что-то общее есть в звучании японского обозначения бесполезного труда и российского определения невменяемого человека, уперто делающего бессмысленные вещи….
Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс в книге «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» пишут удивительные вещи, которые нельзя не процитировать в сокращенном варианте.
«М’уда» – это одно из японских слов, которое необходимо знать. Оно звучит несколько странно для русского уха, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо «м’уда» означает «потери, отходы», то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это и ошибки, которые надо исправлять, и производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах), и выполнение действий, без которых вполне можно обойтись, перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели50.
Тайити Оно (1912—1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов м’уда. Можно добавить еще один, возможно, существуют и другие типы м’уда, но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что м’уда есть буквально повсюду – достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. И когда вы научитесь лучше видеть м’уда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось51. Базовое понятие в этой великолепной книге – ценность.
«Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги… Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат», – пишут авторы.
Второе ключевое понятие в этой книге – «поток создания ценности», что есть производное от «потока работ».
Рис. 4. Проблема реализации потока создания ценности – разнонаправленность, многовекторность интересов персонала
Поток создания ценности в советской экономике имел конкретную интерпретацию в виде потока работ, который, в свою очередь, был центром анализа и рассмотрения при решении задач автоматизации (читай: цифровой трансформации), и совершенствования процедур в этом потоке для повышения эффективности как конкретного процесса, так и предприятия в целом. Это и есть основной производственный процесс, поток работ, деятельный процесс, бизнес-процесс – называйте как угодно, но это та самая коммуникация, где в результате последовательного, строго логичного преобразования информации образуется «знание», которое и есть ценность.
Ценность может быть объективной, субъективной, ее «поклонники» как внешние, так и внутренние относительно потока ее создания. Основные процессы деятельности обеспечивают поток создания ценности, как объективной, так и субъективной, для внешнего потребителя, остальные процессы – вспомогательные, развития, управления – создают ценности для внутренних потребителей, процессов, подразделений, работников – это ценности в основном объективные.
Все остальное, то есть то, что не создает и не поддерживает ценности для внешнего, конечного потребителя, должно быть исключено из бизнеса. В этом, кстати говоря, и есть тот самый смысл всех методов управления, которые в разное время получали статус «большой зеленой кнопки»: нажал – и контора заработала как часы, что и являло стержневую концепцию «научной организации труда» – НОТ, разработанной в начале ХХ века русскими, советскими учеными-практиками.
Основная идея всех методов и всех гуру менеджмента – в концентрации деятельности только и исключительно на том, что имеет ценность для потребителя. И безжалостном уничтожении всего того, что такую ценность не создает. От МВО (management by objectives) Питера Друкера до модной концепции BSC (balanced scorecard) Нортона и Каплана лейтмотив исключения бесполезной с точки зрения создания ценности деятельности, то есть м’уда, повторяется с завидной регулярностью.