В начале 90-х мы умудрились откатиться лет на двести назад с точки зрения методологии управления и развития производств. Как обезьяны, натягивали на себя различные платья методик, которые вышли от нас двадцатью-тридцатью годами ранее, удивляясь мудрости их вещавших. Ах, реинжиниринг – это так прогрессивно! Только не работает… О, ERP – это то самое, что нам нужно! А про АСУ забыли… И так далее по кругу. Ни одной революционной методологии, методики или платформы за 90-е годы мы не получили, а потеряли многое, даже слишком.
Так что мы говорили про миссию?
Для англоязычного человека понятие «mission» есть некоторая многоходовая задача, которую нужно выполнить, это общая установка, за достижение которой деньги платят, люди уважают; для русского, с его загадочной душой, «миссия» – это что-то предопределенное свыше, это предназначение, избежать исполнения которого невозможно.
«И что положено кому – пусть каждый совершит».
Вот мы и сидим и ждем, когда станет ясно, что «нам положено». Как только поймем – совершим! Грудью на амбразуру, в горящую избу, коня на скаку, с гранатой под танк… То есть лобовой перевод «mission = миссия» в контексте «загадочной русской души» не работает! Смысл слова «миссия» не соответствует смыслу слова «задача».
Наш человек понимает это слово по-другому; может быть, цинично, но после опыта 90-х другого ждать не приходится. По опросу 120 руководителей разного калибра компаний обобщенно можно вывести: «Миссия компании должна быть сформулирована так, чтобы приносить деньги, и так, чтобы клиенты сами хотели их отдать».
Эти деньги представляют собой ценность как инструмент удовлетворения неких амбиций собственников. Деньги – всего лишь инструмент, который позволяет занять положение в некоей статусной социальной группе, которая, в свою очередь, нужна для обретения денег следующего масштаба. Деньги – это средство для получения статуса и атрибутов статуса в такой социальной группе. Эти социальные группы образуют слоистую пирамиду, почти по Маслоу, и чем меньше слой, тем большими средствами и инструментами он обладает.
Питер Друкер38, весьма уважаемый гуру управленческого консалтинга, высказался о миссии так: «Неверная семантическая формулировка миссии и целей приводит к потерям времени и сил в тщательно спланированных действиях, которые вообще не нужны». Попробуем разобраться.
Во-первых, роль семантики в русском языке намного выше, чем в английском, и в немецком она также выше, поэтому Питер не случайно акцентировал внимание на семантической формулировке. Именно семантика в русском языке управляет эмоциональной составляющей любого высказывания, именно с ее помощью нам удается передать то внутреннее состояние, которое становится ценностью и которое в конечном итоге приводит клиента в компанию. Фактически Друкер сказал о том, что в формулировке миссии и целей не должно быть ничего лишнего и при этом в этих формулировках должна быть отражена наиболее яркая социально ориентированная составляющая.
В 1998 году Белгородская энергетическая компания боролась за регулярные платежи потребителей электроэнергии. Были перепробованы разные формулировки декларируемой на офисе и городских афишах миссии, наконец остановились на самой простой: «Белгородэнерго – свет и тепло в каждый дом». Эта формулировка дала возможность выделить основные процессы управления и сформулировать стратегические цели, так как ее семантическая декомпозиция позволила отсечь ряд второстепенных, непрофильных производств, которые в общей массе деятельности терялись и было неочевидно, что от них можно отказаться.
Если компания, организация не может сформулировать вменяемо свою стратегическую миссию так, чтобы создать картину социальной ценности, на создание которой она претендует и из которой (миссии) логично следует все операционная деятельность, то это прежде всего свидетельство незрелости системы управления, ее руководства и стратегического менеджмента. Кроме того, подобная ситуация складывается в компаниях-однодневках и прачечных капитала, но это другая история, хоть и достойная упоминания и описания.
Так кто же прав: Траут, утверждающий, что миссия – чепуха, на которую не имеет смысла тратить время, или Друкер, ратующий за строго выверенную с семантической точки зрения формулировку миссии? Покажется парадоксом, но правы оба. Если вырвать из контекста высказывание Траута, то оно звучит так же, как у Бисмарка39 «думанье – удел дураков»; если же не проанализировать Друкера, то и миссии нормально не получится, чему масса примеров и образцов в декларациях на сайтах крупных компаний. Траут говорит о необходимости анализа процессов деятельности с точки зрения их соответствия ландшафту стратегических целей, но о том же говорит и Друкер – другими словами, но смысл тот же.
Друкер, как методолог, считает, что процессы деятельности любой компании должны выстраиваться из декомпозиции миссии на стратегию, а стратегия – превращаться в несколько уровней целей, которые должны быть обеспечены процессами их достижения. Здесь все верно, и с этим трудно спорить, но Траут говорит о том же, только он считает, что миссия – это публичная вывеска компании, на которую не надо тратить деньги и время; когда ясны стратегические цели и задачи, которые обеспечены процессами их достижения, тогда и миссию можно вывесить для удовлетворения любопытства публики. Что же здесь неправильно? Все верно, так как все зависит от того, как относиться к публике, или к нам с вами. А с точки зрения самой компании и ее деятельности оба подхода справедливы, только надо не забывать, что в любом случае требуется глубокий анализ ландшафта целей и процессов их достижения, соответствия и баланса ресурсов, наполняющих эти процессы жизнью и волей к исполнению.
Друкер искал и декларировал ценность в миссии как для компании, если она сможет правильно артикулировать миссию, так и для социума, понимающего, что он получает от деятельности компании. Траут смотрел на компанию как на самоценность, практически как на закрытую систему, он видел ценность в процессах деятельности, как она формируется, контролируется и управляется. Он считал, что потребитель сам организуется вокруг ценности, которую ему предоставляет компания, и выберет то, что ему лучше подходит.
То же касается стратегий деятельности. Огромное количество стратегических планов, на которые убивается время тысяч высокооплачиваемых консультантов и топ-менеджеров, не стоят бумаги, на которой они пишутся. Эти люди, по едкому замечанию Траута, занимаются профессиональной футурологией. Настолько же дорогой, насколько и бессмысленной. В то же время популярность стратегий как направления менеджмента очень высока. После стратегического менеджмента появились стратегический маркетинг, стратегический финансовый менеджмент, стратегии в области персонала и т. д. Деньги льются рекой. Консультанты и годовые отчеты для акционеров толстеют на глазах. По признанию международных консалтинговых компаний, работающих в России, в 2008 году мы вышли на первое место среди стран в Европе по количеству выполненных проектов в области разработки стратегий и стратегической деятельности. Хорошо бы узнать, как эти планы свершаются и какова ROI (отдача на инвестиции) этих проектов.
В чем же дело? Почему вполне вменяемые люди начинают играть в детские игры вроде: «Давай вы будете гвардейцы, а мы мушкетеры! И давай не тогда, а сейчас. Мечи лазерные, как у джедаев…» Это серьезно.