Менеджеры получают процент чаевых от официантов и от банкетов, попадая к первым в зависимость и лишаясь возможности нормально ими руководить. При желании официант может отпроситься и уйти, и менеджеры просто вынуждены их отпускать – в итоге часто получается абсурдная ситуация: первую половину дня все официанты в сборе и скучают, а когда вечером появляются гости, часть из них отсутствует на рабочем месте, потому что кому-то куда-то приспичило. Также менеджеры распределяют хорошие и плохие позиции среди официантов по очереди (по-другому они не могут, иначе это вызовет коллективное недовольство, ведь обмен позициями воспринимается официантами как справедливость, порой они даже готовы меньше заработать, лишь бы сохранить это равенство). Это приводит к тому, что столы у официантов находятся в разных концах зала – они не успевают эффективно обслуживать гостей, заставляя их ждать. Иногда менеджеры все же что-то запрещают официантам, но сильно не конфликтуют, потому что знают: они могут лишиться чаевых, а то и работы, ведь большинство официантов работают давно, хорошо знают хозяина и в случае коллективной жалобы могут добиться увольнения неугодного менеджера.
Вообще официанты ведут себя самоуверенно и позволяют себе много лишнего. Так, все они находятся в зале с мобильными телефонами, что должно быть запрещено: даже если включен виброзвонок, это мешает – официант старается поскорее принять заказ, чтобы успеть ответить на телефон, гость это понимает, отсюда возникает негатив. Как я уже говорил, официанты работают в ресторане давно, при этом периодически жалуются, что все плохо и они уволятся, но руководство, к сожалению, за них держится, и все остаются на своих местах. Нахамить гостям или руководству, напиться на работе, не прийти на работу вообще – все это случается. Наказания ограничиваются «последними предупреждениями», при этом каждый официант имеет свой список таких «последних предупреждений».
Работа с банкетами происходит сумбурно. Человек звонит в ресторан, чтобы заказать банкет, но менеджера у телефона обычно не бывает, и в лучшем случае он перезванивает гостю, а в худшем до него эта информация не доходит или он ее просто забывает. Две смены между собой, мягко говоря, не дружат, и менеджеры не передают друг другу информацию о заказе. В итоге банкет просто пропадает – гость, не дождавшись звонка и не получив вразумительного ответа на свой вопрос, просто звонит в следующий по списку ресторан.
Впрочем, даже если ресторан и получает банкет, проводится он, как правило, с серьезными нарушениями. Часть заказанных блюд элементарно не доходит до зала, а съедается поварами, официантами и менеджерами. Алкоголь ставится на стол выборочно, более того, часто уже до самого банкета часть бутылок спрятана и поделена между официантами и менеджерами, которые после окончания мероприятия спокойно выносят их домой, дав бутылку-другую охране…
Какие выводы делает консалтинговая компания? А вот какие. Оптимизировав систему покупки продуктов, можно уже через неделю сэкономить 25 процентов от суммы закупки.
Упорядочив списание, выбрасывание, поедание и разворовывание на кухне, можно сэкономить как минимум 20 процентов продуктов.
Наведя порядок в системе продаж, можно выиграть не менее 30 процентов от оборота.
Сократив затраты на оплату труда, убрав лишние рабочие часы и пересмотрев графики, можно сразу получить лишние 25 процентов от фонда заработной платы.
Все эти меры не более чем исправление ошибок – ни о каких новых методах работы (тренинги, работа с гостями, внедренные ноу-хау, рекламная кампания, создание сайта, работа с клиентской базой) речи даже не ведется. Равно как и о пресечении возможного воровства в зале и в бухгалтерии, а это тоже могут быть огромные суммы потерянной прибыли.
Вышеперечисленные цифры можно получить уже в первые две недели работы над ошибками.
Плохой хороший полицейский
Следующий вопрос: кто этим должен заниматься? Стоит отметить, что человек, приведший ресторан к кризису, обязательно должен устраниться от решения его проблем. Когда руководитель наломал дров, он, во-первых, редко это признает, во-вторых, если он сознательно это делал, исправлять ситуацию он тем более не будет, а в-третьих, на протяжении всей работы он попытается сделать все для того, чтобы доказать свою правоту и невиновность. Все это будет сильно мешать работе нанятой антикризисной команды. Если это директор, то лучше его сменить и исправлять ошибки уже с новым человеком. Хуже, если это сам владелец, которого нельзя поменять. В таком случае он должен сделать шаг назад и не вмешиваться в работу консалтинговой компании. А вот тут начинаются сложности.
Как правило, если хозяин сам занимался созданием ресторана, он прикипел к нему и воспринимает его со всеми находящимися в нем людьми как свое детище. Поэтому когда приходит сторонняя команда и начинает что-то менять, то эмоционально ему сложно вынести эти перемены, и он неизбежно начинает вмешиваться в работу, хотя умом все понимает, со всем согласен и при подписании договора давал карт-бланш. Ему больно, когда хотят уволить его любимого менеджера, он готов на все, лишь бы не трогали его иностранного повара, он согласится на увольнение всех официантов, кроме этих трех и еще тех двух, они исправятся, он уверен. Осложняется ситуация и тем, что оставшиеся в ресторане люди, как правило, делают все, чтобы максимально помешать работе антикризисной команды, при каждом удобном случае выставляя перед хозяином ее действия в невыгодном свете. Естественно, владелец склонен больше доверять людям, которых знает несколько лет, чем пришедшим извне, даже если те говорят разумные вещи.
Если сам владелец ресторана и не оказывает большого сопротивления работе антикризисной команды, это делают все остальные работники ресторана. Например, когда компания приступает к наведению порядка в работе кухни, у шеф-повара начинается настоящая истерика. Его заставляют сократить себестоимость и оптимизировать закупки, сменив поставщика, а в ответ он жалуется на то, что новый поставщик привозит некачественные продукты, с которыми он не в состоянии работать. Если жалобы не возымеют эффекта, от слов он переходит к делу: кухня начинает саботировать работу нового поставщика, чтобы как можно больше скомпрометировать его самого и нашедшую его консалтинговую компанию в глазах хозяина ресторана. Происходит это по-разному: шеф-повар делает некорректные заказы, срывает поставки, намеренно забраковывает продукты как некачественные или несвежие, то есть делает все, чтобы с этой фирмой дальше не работать и вернуться к предыдущей, от которой он получал откат.
Попытки наладить нормальное прозрачное движение продуктов со склада на кухню тоже натыкаются не недовольство шеф-повара, которому неудобно разделять склад и кухню, потому что это якобы затормаживает и усложняет весь производственный процесс. С технологом, которого консалтинговая компания приводит в ресторан, никто работать не хочет: мол, это отнимает время, и зачем вводить лишние формальности, которые, вы же понимаете, никому не нужны. По новым технологическим картам, составленным совместно с антикризисным технологом, по словам шеф-повара, невозможно работать – процент отходов получается верным, только когда готовишь медленно, в присутствии технолога, а когда гостей много и работа кипит, неизбежно получается больше отходов, не учтенных этими картами.