2. Из «непередачи» всей операционки вытекает второй момент, который как раз чаще всего наблюдаю на постсоветском пространстве. В ОЦО передают «инфраструктурные» вещи: учет кадров, приказы по оргструктуре, оплату и начисление премий и проводки по ним в HRIS… Но на подходе к практикам работы с людьми (комплектация и рекрутинг, Т&D, управление талантами, коммуникации и т.д.) делают «СТОП!».
И мотивируют тем, что это уже нельзя в ОЦО, там много интеллектуальной работы…
Что серьезно? Размещать вакансии «копи-пастом» на платформах поиска работы, формировать «лонг-листы» подходящих по формальным признакам кандидатов, организовывать собеседования и т. д. в рекрутинге это не операционка?
Или заключение договоров с контрагентами по обучению, проводки их в системах закупок, организация групп, рассылка материалов и т. д. в обучении и развитии не операционка?
Неужели это требует спецнавыков, которым не обучить за неделю? А на этой операционной работе в том же рекрутинге и Т&D сидит более 90% ресурсов!
А главным «стопором» передачи операционки из практик работы с людьми на постсоветском пространстве из моих наблюдений чаще всего является личность руководителя ОЦО. Обычно эту должность занимает кадровик (или даже бухгалтер, если ОЦО является мультифункциональным), который не понимает и опасается всего, что выходит за рамки «нарисовать бумажку» и кадрового\бухгалтерского учета. И именно с его подачи начинаются проблемы с передачей транзакционной и операционной работы из практик работы с людьми.
К этой главе будет сделана вставка с одним кейсом о «проникновении ОЦО».
3. Третий момент: SLA (с англ. service-level agreement – соглашение об уровне предоставления услуг). Важный момент, но почему-то игнорируем именно в СНГ и ЦВЕ. Клиент должен знать какие услуги ему оказывают и их параметры. Бизнес должен знать, что за услуги он получает и во сколько они ему обходятся.
Только так можно говорить о той самой ценности только в одном-единственном виде – стоимость дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне). Только имея исходные параметры в виде SLA можно считать затраты по услугам – и повышать эффективность и качество этих услуг для клиента.
Часто не хотят разрабатывать SLA – «отмазки» находятся сходу от «непонятно что это такое» до «невозможно сейчас сделать, как-нибудь потом».
Упоминая SLA нужно не забыть о проблеме понимания их сути – не все понимают, что такое SLA.
Многие представляют SLA как некие обширные документы (что-то вроде детализированной процедуры). Но SLA по 1 услуге может выглядеть на 2 строчки – и не надо писать талмуд.
И SLA – это не OLA (с англ. operational level agreement – соглашение об уровне операционного исполнения). SLA – это то, что видит клиент, то что закрывает его потребность.
Например, при комплектации персонала клиент хочет видеть закрытую за 2—3 недели вакансию – и в течение первой недели хочет видеть 5 кандидатов, соответствующих критериям\требованиям. Вот это SLA – за сколько мы поставим тот или иной результат, который хочет и увидит клиент.
Но клиенту «фиолетово и параллельно» сколько времени Вы внутри Вашей «HR-кухни» будете размещать пост об этой вакансии и на каких платформах, как Вы будете искать и какие отчеты или согласования внутри HR Вы будете делать – это все OLA. И эти OLA – Ваша внутренняя HR проблема, совершенно не волнующая клиентов.
Т.е., еще раз: SLA – это то, что выходит на клиента, видимый для него результат. Если клиенту нужна траншея глубиною 1,5 метра и длиною 100 метров – то ему все равно Вы ее будете копать сами, наймете 10 китайцев или пригоните экскаватор. Клиенту интересны только параметры качества и стоимость.
Я упомянул о SLA и OLA потому, что был свидетелем как затягиваются строки, растет недовольство и вообще проваливаются проекты в т.ч. из-за того, что просто люди не понимают разница между OLA и SLA. К главе приложен в качестве вставки более детально о SLA, а также приведен небольшой кейс – при желании почитаете.
Итого, еще раз три момента об ОЦО как важном моменте для внедрения всей HR-модели:
1. Если не избавить СоЕ и HRBP от операционки и транзакционной работы, «вытянув» ее всю в ОЦО – не будет толку.
2. Не делать стопы и компромиссы по проникновению ОЦО – передаем транзакции, операционку и регуляторную работу со всех HR-доменов\вертикалей\направлений
3. SLA должны быть.
К разделу приведены несколько упоминаемых выше в главе дополнительных вставок – можете по желанию прочесть.
ВСТАВКА 1. Основные вопросы по SLA – соглашение об уровне услуг
Что это такое? Важным моментом создания ОЦО является определение SLA (с англ. service-level agreement – соглашение об уровне предоставления услуг) по всем услугам.
Главное, не путать SLA с OLA (operational level agreement – соглашение об уровне операционного исполнения).
SLA – это то, что выходит непосредственно на внутренних клиентов (заказчиков услуги).
OLA – это то, что функционирует внутри HR (вкл. как работу HR ради\для HR, так и работу HR для госрегуляторов).
Согласование SLA. SLA обязательно согласовываются с внутренним клиентом. Методы согласования могут быть разными – групповая или индивидуальная встреча, е-мейл, телефон, видеоконференция… Главное – внутренний клиент должен (а) понять какой уровень услуги ему ожидать; (б) подтвердить, что его данный уровень устраивает.
Подписание SLA. Многие компании подписывают SLA с внутренними клиентами физической подписью на бумаге. С моей т.з. это совершенно необязательно – достаточно разослать по е-мейл, а лучше – держать перечень в открытом доступе на внутреннем веб-портале (сайте, интранет) компании. Идеально – держать описание SLA там, где содержится электронная форма заказа услуги внутренним клиентом (если такая внедрена).
В общем, главное прозрачность и функциональность, а не наличие подписанной бумаги (что вообще нефункционально и неудобно), которую в итоге если не потеряют, то долго искать будут (если вообще о ней не забудут).
Когда разрабатывать SLA. Многие организации «погрязают» в разработке SLA на этапе проектирования (дизайна) операционной модели ОЦО или всей бизнес-ориентированный HR-модели. На самом деле детально каждый SLA разрабатывается потом, уже при внедрении.
Но тем не менее на момент проектирования\дизайна модели важным является разработка ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (об этом мы поговорим далее в книге, когда будем говорить об оргдизайне) «Управление уровнем сервиса», в котором отображаются задействованные стороны и их полномочия\решения в рамках процесса. В этом процессе обязательно отразить важные вещи: как пересматриваются SLA (в т.ч. постоянное улучшение), кто может инициировать пересмотр SLA, кем решаются несогласия и конфликты по выполнению SLA, у какого «кубика» (оргэлемента) какие полномочия по SLA и т. д.
Кто отвечает за SLA в HR. За выполнение SLA отвечают операционисты – в нашем случае ОЦО, а также People Partners. Но они просто выполняют так как положено и задано процессом.
Непосредственно за сам SLA отвечают СоЕ (ЦЭ, Центры Экспертизы), так как они отвечают за проектирование процессов и их эффективность в соответствии требованиям организации.
Многие компании «ведутся» на «единую точку ответственности» (старые добрые вертикали) – и считают, что раз ОЦО выполняет SLA, пусть сам их и проектирует (описывает, согласовывает с клиентами и подписывает). Нет. За процессы отвечают ЦЭ (СоЕ) – и их задача решить вопрос с SLA по своим процессам.
Объем SLA. Услышав об SLA, который нужно подписать с внутренними клиентами, многие представляют себе огромный талмуд (не менее объема серьезного договора на н-ный десяток страниц). На самом деле SLA на один процесс – это чаще всего помещается в одну строчку. Все SLA HR можно вместить на 1—2 страницы максимум (то, что я видел обычно вмещается до 30 строк).