В рамках этого слияния создавалась новая компания, в которую вошли телекоммуникационные активы. Я принимал непосредственное участие в этом процессе на самых проблемных активах в одной из наших бывших республик Украине. В этой стране ТМ «Beeline» в виде 5 юрлиц сливалась (а по факту поглощалась) с ТМ «Киевстар», представленного единым юрлицом.
Отвечая непосредственно за интеграцию коммерческих и ИТ функций всех 6 юрлиц в единый актив, я тем не менее успел поучаствовать и в проектировании HR функции.
И там мне «варяги» показали интересное исследование и модель HR функции как раз в компаниях, где проходили M&A процессы.
Это модель Таласмэки (Talasmäki). В ней ось «Люди-Процессы» у Ульриха и «Вмешательство – Невмешательство» у Сторея заменена на «Проактивность-Реактивность» (рис.1.11).
Рис.1.11. Роли в HR-модели Таласмэки
Заметьте, что вместо подхода «роль=квадрант» нарисованы 5 ролей, которые были связаны со всеми предыдущими моделями.
Кстати, роль Адвокат Сотрудника пересекалась только с моделью Ульриха, роль Юрист-Переговорщик – с остальными ролевыми моделями. Как и у Ульриха все роли могли проявляться одновременно и не было иерархии между ролями.
Модель эта очень специфическая и исследовалась именно в компаниях, проходящих процесс слияния (не поглощения). Но и по итогам в моем рассматриваемом случае M&A все равно модель Ульриха с некоторыми адаптациями доказала свою большую жизнеспособность.
Такой вот экскурс в историю ролевых HR-моделей. Этих моделей думаю пока вполне достаточно для широты картины.
Что такое бизнес? Или 15 минут философии. Бизнес- и операционные модели
Модель
Я оперирую словом «модель»; консультанты «большой четверки» говорят «модель»; разные коучи-тренера-авторы применяют слово «модель» относительно нашей бизнес-ориентированной HR-модели. Так что и в русском, и в английском языке (new HR service delivery model или новая модель предоставления HR-услуг) звучит слово «модель». Давайте разберем сначала само понятие «модель».
Словом «модель» обозначается некое представление исследуемого объекта, процесса, явления. Модель – это набор предположений и понятий, выстраивающий определенный взгляд на объективную реальность.
На рис. 2.1 изображены несколько наверняка известных Вам моделей – Солнечная Система, ДНК, молекула.
Рис.2.1. Несколько примеров известных моделей
Модель состоит из:
· Элементов
· Компонентов
· Свойств
· И взаимосвязей между ними
Например, элементы ДНК – пары нуклеотидов, которые имеют 4 компонента АТГЦ (аденин, тимин, гуанин и цитозин), которые имеют взаимосвязи А с Т и Г с Ц.
Конечно же, модель строится на основании ограниченного множества известных нам данных (элементов, компонентов, свойств и взаимосвязей) об оригинале (реальном объекте объективной реальности).
Самим оригиналом (объектом объективной реальности) модель не является и на объективную реальность (окружающий мир, явление, протекающие процессы и т.д.) она никоим образом не влияет.
Зато она влияет на наше понимание и отношение к этой реальности.
Все науки оперируют моделями. Менеджмент как наука об управлении также нуждается в моделях.
Раз заговорила о менеджменте как науке, то поговорим и о краеугольном камне любой науки (рис.2.2).
КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ НАУКИ – ПОВТОРЯЕМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА.
Рис. 2.2. Краеугольный камень науки и модель
А для этого должна быть МОДЕЛЬ (описывающая объекты\элементы, взаимосвязи и закономерности их функционирования), обладающая ПРОГНОСТИЧЕСКИМИ СПОСОБНОСТЯМИ, позволяющими просчитать реальность и спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации.
Только модель любого объекта позволяет нам:
· формально его описать
· делать измерения и интерпретацию полученных результатов
· прогнозировать его поведение\развитие в будущем (или при необходимости понять его историю развития в прошлом).
Кроме того, модель позволяет постоянно обучаться, а также уточнять и добавлять взаимосвязи между ее элементами и компонентами. И возможно накопленные знание со временем изменят само наше представление о модели.
Вспомните как развивались представления (модели) о Земле по мере накопления знаний и установления новых взаимосвязей: от плоскости на китах и черепахах до Земли-центра и до того, что она вращается вокруг Солнца (рис.2.3).
Рис.2.3. Изменение представления (модели) о месте Земли в космосе по мере накопления знаний
С моей т.з. наличие некой общей модели особенно важно для социальных, экономических и бизнес-дисциплин, где представление о реальности (модель) на порядок важнее чем для той же биологии, геологии, физики, астрономии и т.д., базирующихся на фундаментальных естественных законах.
А люди часто брезгуют моделями считая их уделом ученых-теоретиков, отдавая предпочтение инструментам/методам… Но эффективность применения инструмента крайне зависит от того, для чего и применительно к какой реальности (объекту, событию, процессу и т.д.) мы его используем.
Я сам не раз наблюдал как менеджеры, профессионалы и даже ученые использовали аналитический инструментарий для прогнозов, но без понимания модели результаты этих попыток предсказаний были аналогичны гаданию на картах таро.
Даже если рассматривать бизнес и организацию: любой бизнес, любая организация также может быть представлена некой моделью в виде набора элементов и компонентов с взаимосвязями. И о них поговорим в двух последующих главах книги.
Бизнес-модель
Я персонально люблю проверенную надежную классику (так же как обожаю забивать гвозди молотком, а не лопатой или ложкой). Проверенные временем и опытом классики – это своего рода Атланты. На них всегда можно надежно опереться – и уверенно стоя на их плечах оттолкнуться и пойти дальше, увидеть больше…
Например, когда я меряю уровень мотивации в компании – я не ориентируюсь на то, как это делают известные провайдеры или кто-то «умный, с большими лампасами и звездами» так сказал.
Я предпочту базироваться на модели В. Врума, собственном опыте подкрепленным соответствующим уровнем академической подготовки и способности сконструировать и проверить работоспособность (или как говорят ученые «прогностические способности») модели в практике. В общем, люблю переосмысливать старую добрую проверенную на практике классику.
Поэтому, когда речь идет о бизнес-модели, для меня одной из классических наглядных вещей является матрица Дерека Абеля. Кто знаком со стратегическим менеджментом знает, что она используется для поиска стратегических конфигураций. Хотя по сути является развитием и расширением идей, заложенных в более известной матрице Ансоффа (которая, наверняка, была классикой для товарища Абеля).
На рис.2.4 изображены 3 оси, формирующие ту самую модель Абеля, олицетворяющую бизнес.
Рис.2.4. Модель Д. Абеля: бизнес-модель
Согласно этой модели бизнес – это всегда:
· ЧТО (продукт «во всей красе» с 4Р и УТП – нацелен на потребности клиента)
· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,
· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) Вы это получаете\производите.
Итого, три шкалы ЧТО, КТО и КАК формируют в модели Абеля три плоскости, которые являются КОММЕРЧЕСКОЙ, ОПЕРАЦИОННОЙ и ЭКОНОМИЧЕСКИМИ моделями любого бизнеса.
Для многих такая бизнес-модель немного сложна, потому что трехмерная. Менеджмент больше любит двумерные матрицы. Они ведь проще.
Простота безусловно важна. Но что происходит, когда смотришь на мир двумерно? Что происходит, когда упрощаешь там, где не нужно?