О HRIS я отдельно дам критерии выбора в разделе книги, где мы будем прикладную методику смотреть.
Теперь аутсорсинг. Вы не сможете быть круче всех на рынке по всем HR-операциям. Поэтому там, где не можете – нужно привлекать аутсорсинговых партнеров. Если у Вас общие затраты на подбор массового персонала (кассиры, охранники, операторы и т.д.) низкие, но искать специалистов и менеджеров собственными силами получается задорого – смело отдавайте эту функцию на аутсорсинг.
Но главный момент аутсорсинга – это считать ТСО (с англ. Total cost of ownership) или ОСВ (на нашем языке Общая Стоимость Владения). Т.е., учитывать все затраты на процесс, а не только, допустим, зарплату рекрутера или кадровика. Часто именно из-за этого момента аутсорсинг некорректно сравнивают – и в итоге никогда на него не переходят, потому что «куда ни ткнись так получается своими силами дешевле».
Но если у Вас все своими силами дешевле, то Вам пора на внешний рынок – и «порвать там всех». Но как показывает практика 99% таких структур в СНГ после выхода на внешний рынок так и сидят затратно-дотационно на шее у материнской компании и никакой ни операционной, ни коммерческой эффективности не демонстрируют. А участвуя в тендерах – постоянно оказываются «дороже, чем собственные силы» тех компаний, которым они пытаются продать свои услуги. И этот порочный круг просто-таки сплошь и рядом в России, СНГ и ЦВЕ.
А еще есть старая добрая практика инсорсинга – это процесс обратный аутсорсингу. Но он обычно у нас кривой и из моего опыта чаще не бизнес-ориентирован. Потому, что отдают сначала не процессы и услуги целиком в аутсорсинг, а их кусочки и фрагменты. Т.е., делают «лоскутное одеяло» из процесса – в итоге «к пуговицам и рукавам» которые аутсорсинговый партнер делает претензий нет, «к карманам и воротнику» которые мы делаем претензий также нет – а «пиджак» в итоге никуда не годится. Естественно, это преподносится не как изначально «кривая модель аутсорсинга», а как «неэффективность аутсорсинга» – и принимается решение вернуть все обратно.
В общем, ИТ система (HRIS), аутсорсинг и упоминаемый ранее ОЦО —это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей HR-модели и обеспечения ее работоспособности. С них все необходимо начать, чтобы операционка не начала «гравитироваться» (накапливаться, притягиваться) в СоЕ и к HRBP, энтропируя обратно по всей HR-организации.
HR Business Partners \ HRBP \ HR бизнес-партнеры
Бизнес-партнеры – самая с моей т.з. провальная роль в России, СНГ и ЦВЕ. У большинства компаний с ее запуском сразу был фальстарт. Потом многие запускали попытку 2.0. Уже многие, переосмыслив провалы, заново пытаются осуществить запуск 3.0… но похоже у некоторых результат будет не лучше предыдущих двух попыток.
На Западе на самом деле все не сильно лучше – это видно и из проблем, с которыми работает «большая четверка» консалтинговых компаний по внедрению HR-модели.
И сумятицу с ролью, по моему мнению, породил сам Д. Ульрих, выведя в своей книге одну формулу. Формула базировалась на дискуссии с HR директором Huwlett Packard, который сказал, что по его мнению HRВР должны объединять все HR роли.
HRВР = Стратегический партнер + Админэксперт + Агент изменений + Адвокат сотрудника.
А далее автор для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав Account Managers и увязав их с линейными менеджерами. А стратегическую роль и работу с тор и высшим менеджментом возложили на CoE…
Но помните положение HRBP на матрице (рис.3.12) – это те, кто ориентированы на будущее и стратегию, занимаются изменениями организации и «процессно-заточены».
Рис.3.12. Положение HRBP на ролевых осях
Текущее состояние дел в подопечной функции или бизнесе их волнует исключительно как отправная точка изменений – и не более. HRBP не занимается тушением пожаров здесь и сейчас, решение текущих проблем бизнеса.
Их клиент – это высший и старший менеджмент компании (например, СЕО, вице-президенты и директора департаментов). «Линейщики» (средний и младший менеджмент) и сотрудники, работающие на тактико-операционном уровне, а также их проблемы (в т.ч. связанные с их адаптацией к изменениям в компании) HRBP вообще не интересуют.
За что же отвечают бизнес-партнеры: они отвечают за проектирование будущего закрепленной за ними функции, бизнеса или стран с точки зрения человеческих ресурсов.
Они сотрудничают с высшим и старшим менеджментом, чтобы создать HR-решения под стратегические, организационные и бизнес-приоритеты.
Если более детально, то они отвечают за всего несколько, но самых главных вещей. В целом, HRBP:
· Участвует в процессе разработки функциональной стратегии и внесение вклада в ее операционализацию с т. з. HR (человеческие ресурсы и организация)
· Определяет бизнес-потребности и проектирует ИНТЕГРИРОВАННЫЕ бизнес-решения (т.е., мультифункциональные, комплексные, затрагивающие разные HR-направления). Это самостоятельное определение и формулировка бизнес-проблем закрепленных функций, бизнесов или стран, с выработкой HR-решения. Это увязывание существующих HR-практик, идентификация пробелов и подготовка вводных для CoE по разработке новых.
· Анализирует и диагностирует бизнес\функцию, предлагает варианты решений для нестандартных или срочных кейсов стратегического уровня (в т.ч. разработка ситуативных решений «в режиме ручного управления»).
· Конфигурирует \ реконфигурирует HR-продукты для достижения долгосрочных целей бизнеса, использует центры экспертизы для этих бизнес-целей
· Сопровождает организационные изменения и инициативы по оптимизации, повышению эффективности, сопровождение трансформационных проектов функции\бизнеса\стран. Готовит бизнес-кейсы по кадровой части.
Т.о., фокус работы бизнес-партнера – это взаимодействие исключительно с высшим и старшим менеджментом, обеспечение связи бизнес- и HR-стратегии; сопровождение затрагивающих HR трансформационных вещей для закрепленной функции\бизнеса\стран.
Давайте вот эти все кажущиеся многим «высокопафосные» моменты на примере простой функции в одной компании.
Есть компания, у которой есть парк станков для бурения водных скважин. Развивается рынок недвижимости. Растут коттеджные городки, частное жилищное строительство. В перспективе 2-х лет прогнозируется огромный спрос на бурение водных скважин (от небольшой глубины в нескольких десятков метров – и до артезианских). Компании рынок интересен, бизнес-кейс посчитан.
Компания рассчитала сколько станков необходимо будет закупить, сколько людей добрать. И вот подключается HR-бизнес-партнер (HRBP).
Он смотрит:
· Сколько людей необходимо?
· Сколько есть сейчас?
· Сколько уйдет на пенсию в течение 3-х лет?
· Какая будет естественная \ органическая текучесть кадров?
· Сколько в итоге у нас будет человеческих ресурсов? Сколько необходимо?
В итоге HRBP выходит на понимание сколько реально человеческих ресурсов необходимо будет привлечь. И он подключает Центры Экспертизы (CoE), что бы те подготовили решение по каналам привлечения для закрытия такого количества вакансий.
Также при необходимости HRBP ставит задачу на ревизию системы вознаграждения.
Также HRBP видит, что раз на рынке будет конкуренция, нужна функция продаж этих услуг. Нужны продавцы и система вознаграждения для них.
В общем, HRBP сводит все задачи для СоЕ (оплата труда, каналы привлечения персонала, повышение квалификации, оргструктура и т.д.) в единое HR-решение для бизнеса.
Далее он ставит задачи операционистам (ищите людей, набирайте, комплектуйте, создайте структуру и т.д.) в виде плана работ на 2—3 летнюю перспективу. Еще рынок не взлетел, еще станки только закупаются, еще нет работ в таком объеме – но HRBP уже готовит инфраструктуру: как строит новую организацию, так и запускает процессы ее обеспечения кадровыми ресурсами.