НО! Такие вещи случаются единожды. А если сотрудник раз за разом приводит вам объяснение своего проступка, одно внезапнее другого, то либо он врет, либо он человек-авария. Не может у человека за один месяц и трубу прорвать, и мать в больнице побывать, и машина сломалась. А если и может такое произойти, то видимо это будет происходить и дальше, поэтому вам не стоит учитывать эти причины, а стоит идти последовательно по предложенной схеме, которая покажет, сможет ли сотрудник самоорганизоваться.
Это относится не только к опозданиям, но и к любым другим нарушениям, для каждого их них при желании можно найти «объективную причину». Но как только вы перестанете учитывать эти причины и считать их уважительными (и оправдывающими отсутствие последствий), эти причины тут же начнут пропадать.
Исключение – это длительное воздействие одной объективной причины, о которой сотрудник сообщает ЗАРАНЕЕ. Например, он временно вынужден переехать в другой район, из которого очень сложно добираться, и он не может гарантировать прихода на работу вовремя. Или он продает квартиру и ожидает большое количество звонков на личный телефон в рабочее время.
Такое поведение демонстрирует ответственность сотрудника и его желание договориться. В этих ситуациях вы вполне можете совместно с сотрудником придумать временное решение. Вы со своей стороны идете ему навстречу и временно меняете требования, но и он со своей стороны берет на себя обязательства не только отсутствия влияния этого на качество его работы, но и ее берет на себя дополнительные предлагаемые ему вами обязательства. Это может быть доп работа, нелюбимый всеми функционал или что-то еще.
Ситуация должна быть организована так, чтобы другие сотрудники не хотели бы оказаться на его месте.
Вывод: работать по общим правилам должно быть легче и комфортнее, чем по индивидуальным условиям. Тогда никто не будет выбивать себе индивидуальные условия.
А как отреагируют другие сотрудники на индивидуальное облегчение требований к одному их них?
Как мы уже разобрали выше, индивидуальные условия стоит предоставлять сотруднику в двух случаях: как поощрение за сверх высокие и стабильные результаты или временно в обмен на дополнительные обязанности.
Когда вы принимаете решение изменить требования по каким-то причинам для одного из этих сотрудников, вы сначала обсуждаете и согласуете условия с ним самим. А потом, чтобы это не вызвало негативных реакций и сплетен в коллективе, объявляете об этом и об оговоренных условиях всему отделу.
Если требования были изменены как поощрение, то это отличная мотивация для других сотрудников. Поэтому вы можете проговорить, что при достижении таких же показателей работы вы готовы рассмотреть изменение требований и к ним. Вам ведь нужны результаты, верно? И таким способом вы и продемонстрируете дополнительные бонусы от этих достижений, а также и реалистичность их получения.
Если требования изменились временно, то вы как раз объясните, почему это происходит и что именно это сотрудник будет предоставлять взамен. Вы покажете себя как понимающего, но справедливого руководителя, который готов войти в положение, но у которого нет любимчиков.
Когда происходит «обнуление» нарушений?
Здесь нет четкого ответа. Чем серьезнее нарушение, тем дольше оно все еще будет «считаться». В среднем я бы сказала, что легкие нарушения – небольшие опоздания. Неполные отчеты, нарушения сроков выполнения текущих задач стоит «обнулять» раз в 2-3 месяца. То есть если сотрудник опоздал в январе, а потом в мае, то каждое из этих опозданий мы считаем «первым» и применяем самую легкую реакцию. А вот если он не опоздал, а забыл о встрече с клиентом и не явился на нее, то тут мы можем уже усиливать нашу реакцию, даже несмотря на то, что между инцидентами прошло 3 месяца.
Что делать, если у меня уже все нарушают дисциплину – с какого шага тогда лучше начать?
Если нарушения дисциплины происходит не индивидуально, а тотально, то есть почти всеми сотрудниками, то тут вам нужно сначала определить для себя – какие из нарушаемых правил и требований для вас действительно важны? Отстаиванию каких требований вы готовы посвятить время и силы, работая по определенному в главе алгоритму? Составьте список этих требований.
Морально подготовьтесь к тому, что никто из сотрудников не будет рад ужесточению требований. Все изменения, которые требую от сотрудника больше усилий ВСЕГДА вызывают негатив, и это нормально. Есть целая теория про «сопротивление изменениям», и славный ее вывод – да, сопротивление будет, но это не значит, что изменения не стоит производить. Производить стоит только те изменения, которые вы готовы отстаивать и ради которых вы готовы к конфликту.
После того как вы составили список обязательных с этого момента требований, проведите общее собрание, на котором будут присутствовать все, кого эти изменения непосредственно касаются.
На собрании сообщите, что с завтрашнего дня вы просите всех сотрудников более внимательно относиться к соблюдению таких-то требований. Обоснуйте необходимость и важность этих требований. Возможно, аргументы лучше продумать и сформулировать заранее, экспромт в таких случаях обычно не срабатывает.
Сообщите, что за нарушения будут последствия. Вы пока не считаете нужным продумывать, какие именно, так как надеетесь, что все ваши сотрудники достаточно ответственные. И несоблюдение происходило исключительно по причине недостаточного внимания за их соблюдением с вашей стороны.
Обязательно ответьте на все вопросы и возражения, если такие появятся. На непроговоренные выражения в виде вздохов и недовольных взглядов можете не реагировать. Но вот взять согласие с каждого соблюдать новый порядок вещей необходимо. Это можно сделать фразой: «я могу на вас рассчитывать?».
После собрания уже переходите к реагированию по описанной в этой главе схеме.
А если сотрудник против соблюдения правил, т.к. в других отделах нашей компании они не соблюдаются?
Безусловно, правила, которые действуют только в вашем отделе, а в соседних игнорируются, отстаивать сложнее. Поэтому в этой ситуации сначала вам стоит понять для себя: почему это правило не нужно в соседнем отделе, а в моем важно? Подготовьте аргументы, это придаст вам внутренней уверенности при разговоре с сотрудником.
В такой ситуации важно донести до сотрудника мысль, что есть правила компании и есть правила отдела. В каждом отделе свой руководитель, своя работа, свои плюсы, минусы этой работы и свои правила. В вашем отделе вы устанавливаете свои правила, и они помогают вам и вашим сотрудникам выполнять требования высшего руководства, дают вам возможность организовать работу так, чтобы вы были максимально уверены в достижении желаемых результатов и в свою очередь могли обеспечивать сотрудникам соблюдение договоренностей с вашей стороны. В том числе и зарплатных.
Если сотрудник все еще выглядит недовольным после этих слов, то вы можете проговорить, что плюсы работы других отделов всегда на слуху, но в каждой работе есть и минусы. И перечислите минусы работы тех отделов, на которые ссылается сотрудник, и плюсы работы в своем. После чего спросите, в каком отделе хочет работать сотрудник? А в вашем отделе возможно работать только по установленным в нем правилам.
Глава 2. Как сделать так, чтобы сотрудники начали брать ответственность в рамках своей работы? Метод экспресс обучения принятию решений.