Управление рисками – каждый проект всегда сопряжен с рисками. Потому тут задействуются процессы определение/идентификация рисков, количественная оцифровка и качественный анализ, система мониторинга рисков и план реагирования и предупреждения рисков.
Управление закупками проекта – планирование закупок, осуществление и контроль закупок.
Управление коммуникациями в проекте – это весь цикл от планирования до мониторинга хода любых коммуникаций в проекте. При чем я даже сопутствующие общекорпоративные (как внутренние, так и внешние) пытаюсь мониторить, чтобы держать руку на пульсе. Письма, оповещения, совещания и т. д. – все это должно быть увязано с планом.
Отдельную оговорку сделаю о международных проектах (когда проекты по разным временным поясам + межкультурные + межязыковой барьер). Вспоминая участие в проектах в ОАЕ и Норвегии, могу сказать, что сложность коммуникации может создавать много проблем на ровном месте. С языковым барьером думаю понятно (чего только необходимость перевода документов и трактований/разъяснений стоит), а в культурных особенностях запоминаются такие вещи как:
· дистанция власти – на Востоке очень боятся наделенных властными полномочиями. Боятся слово сказать вразрез. На Западе – нормально так пройдутся, покритикуют, повозмущаются если что.
· Восприятие полов – ну не привыкли на Востоке к женщинам как главным или даже равноправным. И это в проектах остро чувствуется.
· Даже такие вещи как праздники и обычаи. Например, у нас майские праздники и с Днем Победы – это святое, а для норвегов – будние рабочие дни и им ничего не стоило назначить ключевое совещание и групповую работу по проекту с 1 по 10 мая – ребята из Россия и других стран СНГ были крайне возмущены.
Управление заинтересованными сторонами (как их еще называют с англ. стейкхолдерами) – на них я уже отдельно останавливался. А данная группа процессов в РМВоК рассказывает, как определить, оценить влияние, вовлечь и отслеживать вовлеченность заинтересованных сторон в проекте.
И последняя область знаний – управление интеграцией проекта – это все то, что надо сделать чтобы все области знаний и группы процессов в проекте заработали по всем фазам жизненного цикла проекта. Это процессы разработка устава проекта, плана управления проектом, управление изменениями в суть проекта, а также управление полученными в проекте знаниями (да ими нужно делиться, накапливать, систематизировать) и т. д.
Что мне кажется странным в РМВоК – что нет такой области знаний как управление изменениями. Но я не об управлении изменениями по сути проекта (внесение изменений по характеристикам, описанию результата, целям, бюджетам, срокам и т.п.), а управления изменениями, которые вызывает проект и его результаты. Речь о тех самых проектах преобразований/трансформаций социально-экономической системы (компании, государства, общества и т.д.). Мне в любом случае кажется, что эта область в современном мире полезна для любого проектного менеджера – ведь серьезные даже инженерные\технические проекты уже давно не живут в рафинированной собственной среде, а затрагивают социально-экономические системы в комплексе.
На момент публикации данной книги готовится новая 7 версия РМВоК. Отлично то, что в ней PMI вплотную подошел к тому, чтобы «накрыть» все процессы и области знаний 12 принципами.
На самом деле, каждый интенсивно практикующий менеджер проектов уже давно выработал свои принципы – и использует их «поверх» РМВоК. В т.ч. мы с Вами в данной книге рассмотрим 10 заповедей для проектов преобразований.
Но собрать воедино опыт многих практикующих менеджеров проектов – это достойная цели. И 12 принципов PMBoK дали возможность прокомментировать международному РМ-сообществу. Я также их внимательно перечитал и предоставил проектной группе PMI, разрабатывающей эти принципы, все свои замечания и комментарии (не забыв упомянуть и об управлении изменениями). Посмотрим, что из этого получится.
О РМВоК на этом все – остальное само-собой подчерпнете по мере прочтения книги, а также самостоятельно изучая данный свод знаний.
То, чего нет в стандартах, но полезно в проектах преобразований
Многие сертифицированные и опытные менеджеры могут подумать, что автор окончательно ополоумел, раз о таком пишет – но в преобразовании социально-экономической реальности этот момент здорово помогает: Название/Имя проекта.
В технической реальности привыкли называть проекты «жесткими цифровыми идентификаторами» (изделие№3527). Или здоровенным названием, включающим и цель, и описание, и заказчика, и пользователя, и адрес прописки проекта («Проект постройки современного луна-парка на 3 Га между улицей Казачьей и промзоной», «Проектирование эффективной системы закачки рабочего агента в пласт для нужд цеха добычи сырья» или «Проект разработки ИТ-системы внутреннего CRM для улучшения взаимодействия и повышения клиенториентированности между департаментами Банка»).
Но в социально-экономической реальности название проекта имеет весомое значение.
Во-первых, люди любят красивые названия.
Персонально я, в том числе как бывший военный, поработавший в свое время с «секретками», стараюсь использовать:
· или ключевое слово из проекта (например, «Грейдинг», «OpMod» и т.д.)
· или запоминающуюся звучную аббревиатуру (например, TLDP или IRMT, iCRM). К примеру, знаете ли Вы, что у нас в СССР предлагалось еще Китовым внедрить единую госсеть вычислительных центров, а его последователем Глушковым – общегосударственную автоматизированную систему от госплана до цеха? Запомнили эти оба проекта с первого раза? А проектное название первого было ЕГСВЦ, а второго ОГАС… Думаю как минимум название ОГАС большинство слушателей не забудет.
· или какое-то интересно-заманчивое название (например «Скрепка», «Реактор», «Энштейн»). Кстати, проект ЕГСВЦ имел название «Красная книга».
Но интригующие названия я обычно использую для проектов с доступом для неширокого круга людей, чтобы звучащее название «лишним ушам» ничего не говорило. Например, для одной телекомкомпании предлагался проект по изменению звеньевой структуры управления (одно звено управления должно было «вылететь» – а в этом звене находились серьезные политические фигуры в организации). О планируемом изменении знали 5 человек, включая генерального директора, и назвали проект «Напильник». Дизайн проекта держался в секрете, управлялся проект в виде реализации, казалось бы, разрозненных задач, которые в комплексе отстраивали внутри новую систему управления. И так было до момента пока все не утрясли, и генеральный директор не озвучил решение о переходе на 3-х звеньевую модель управления.
Во-вторых, удачные названия быстро вживляются в жизненную среду и «сеются» в умах людей. Название Вашего проекта потому должно быть коротким и цепким, липким. Как минимум на фоне других проектов.
Например, я когда-то реализовал для одной транснациональной компании проект TLDP – и когда его результаты перешли в процесс Performance Management, люди еще года три его TLDP называли. Но важно не то что его долго еще так называли – важно то, что при управлении проектом название уменьшает необходимость лишней коммуникации и объяснений «а о каком именно проекте идет речь?» – все все сразу схватывают.
Вот такая-вот нестандартная штука (имя / название проекта), но очень полезная для проектов преобразования социально-экономических систем.
Методологии управления проектами