Как правило, продавец знает не более 50% необходимой информации. Иначе как объяснить тот факт, что руководитель, подключившийся в ситуации, когда менеджер не может продать сам, легко это делает?
В большинстве случаев руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передающуюся покупателю и помогающую заключить договор.
Сомневаетесь? Организуйте аттестацию (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т. д. Проведите ее и убедитесь сами! Или вспомните недавно прочитанную «Простую мебельную историю».
А как вы думаете, что правильнее: мотивировать продавцов или обучать их?
Правильный ответ: конечно, обучать! Иначе заработает известная пословица: «Заставь дурака (то бишь неученого) Богу молиться, он и лоб расшибет!».
Именно из-за незнания ассортимента менеджеры не продают и дополнительный ассортимент. Даже при мотивации, направленной на продвижение того или иного товара, это не приводит к увеличению продаж!
Оказывается, если продавец плохо знает ассортимент, не может рассказать про продукт или плохо владеет навыками работы с дизайнерской программой, он подсознательно уходит от контакта с покупателем. Мы обнаружили это при очередном внедрении «Методики продаж на розничной торговой точке».
[«Методика по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели» – практическое руководство для обучения продавцов мебельной отрасли техникам продаж. Разработана С. А. Александровым в 2007 г. Приведена на с. 118.]
Следование инструкции по вступлению в контакт с покупателем и пройденные приемы продаж на тренинге позволили увеличить продавцам количество успешных контактов. Однако дальнейший разговор с клиентом часто заводил их в «тупик», так как они не владели достаточной информацией, чтобы компетентно отвечать на вопросы покупателя, плохо знали характеристики товара, его размеры и медленно работали в дизайнерской программе, что возмущало часть покупателей. Это привело к тому, что стажеры и другие неопытные продавцы стали избегать устанавливать контакт с покупателем, чтобы не попадать в глупые, с их точки зрения, ситуации. Они убедились, что приемы продаж работают и позволяют быстро найти подход к покупателю, но решили, что пока досконально не изучат товар и дизайнерскую программу, то не будут их использовать. Поэтому игнорировали указание руководства использовать стандарты продаж. Фирма теряла деньги. Менеджеры и продавцы на очевидный вопрос «А откуда взяться хорошим навыкам, если убегать от покупателя?» ответить не смогли.
ФАКТ №2. То, что знает продавец ≠ тому, что он считает нужным рассказать покупателю.
Очень часто, особенно от продавцов, работающих давно, приходится слышать: «Ну зачем об этом рассказывать? Это и так все знают…» (например, что такое МДФ и в чем его преимущество).
Им начинает казаться, что все покупатели тоже это знают. При этом продавцы забывают, что мебель покупают в среднем раз в 5—10 лет, и покупатель, если даже и знал это когда-то, то давно уже забыл. В результате продавцы вдвое сокращают информацию, которую надо озвучивать покупателю.
Выводы из фактов 1 и 2:
– Покупатели получают максимум 25% информации от той, которая необходима для принятия решения о покупке. Так происходит потому, что продавцы знают только 50% от того, что надо знать, а рассказывают 50% от того, что знают.
– Покупатели откладывают решение до тех пор, пока не соберут всю нужную им информацию, поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам, интернет-сайтам.
– Покупатели могут потерять интерес к приобретению данного вида товара и переключить свое внимание на альтернативные (более подробно об этом рассказано в главе «Особенности продаж в условиях нестабильной экономики», с. 199).
ФАКТ №3. Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца.
Очень многие продавцы, выйдя на определенный уровень заработка, попадают в так называемую «зону комфорта» и к большему уже не стремятся. Причем зачастую эта «зона комфорта» начинается с довольно небольших сумм (12—18 тыс. рублей).
В этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение больших премиальных в зависимости от сделанных больших продаж, не подвигнет продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе. А в голове руководителя начнет постоянно крутиться вопрос: «Ну почему они такие туп… тьфу, черт, незамотивированные…?! Ну неужели им ничего не надо?!»
Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно о другом думает.
ФАКТ №4. Результаты продавца-середнячка и продавца – «звезды» отличаются в 2—5 раз. В любой компании есть несколько продавцов (обычно один-два), которые продают ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ остальных.
Это можно объяснить по-разному – и личными качествами продавца, и количеством знаний, и бОльшей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам.
Ситуация в компании в таких случаях в целом не меняется – никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж.
Почему в компании должен быть некий унифицированный подход к продажам? Хотя бы потому, что мы должны транслировать опыт успешных продавцов другим сотрудникам компании.
Конечно, всегда есть «звезды», которые продают много, и есть все остальные, которые просто иногда продают. Наша задача – проанализировать опыт «звезд», обобщить его и перенести в деятельность компании настолько, насколько это вообще возможно.
По этим же принципам написана наша «Методика по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели». По отзывам тех компаний, которые ее внедрили у себя (с ними вы можете познакомиться у нас на сайте mmkc.su), продажи выросли от 25 до 70%.
К сожалению, обычно руководитель думает о другом: «Вот где бы еще таких парочку-троечку „звездочек“ найти!»
Однако просто тщательнее подбирая персонал, вы не сможете выявить людей, которые смогут в скором времени продавать так же, как «звездочки».
ФАКТ №5. Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то продавец САМ будет решать, что нужно для достижения этого результата.
В большинстве компаний принята система заработной платы, в которой получение премии продавцом зависит от конечного результата работы. Иными словами, чем больше продашь, тем больше получишь. Вроде бы все логично.
Но, пожалуй, каждый руководитель при подобной системе мотивации в ответ на вопрос «Почему не подходишь к покупателю?» слышал: «Я же вижу, к кому надо подходить, а кому нет. Этому (о покупателе) ничего не надо!».
А действительно ли хорошо, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?
Есть в таком подходе к работе и еще один настораживающий момент. При бессистемной работе с покупателем руководителю очень сложно оценить работу продавца в случае невыполнения плана и понять, какие причины к этому приводят. От продавцов зачастую можно услышать лишь расплывчатые объяснения: «Нет покупателей… Мало рекламы… У людей сейчас нет денег… У нас дороже, чем у других…»
Когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), теряется из виду процесс работы с клиентом.
И, получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможности объективно оценить, что привело к такому положению дел. Он может лишь субъективно заметить: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).