Чёрный Арсений - Лабиринт: искусство принимать решения стр 6.

Четвертый подвид затрагивает интересы малого количества людей, скажем, нескольких коллег, членов семьи или друзей. Кто-то заболел, принял глупое финансовое решение, повлиявшее на благосостояние всей семьи, или, может, ключевой член команды принял решение уйти из компании и так далее.

Ну и пятый подвид лебедей влияет на жизнь отдельных людей. Полагаю, именно их мы подсознательно страшимся наиболее всего. Ведь все прочие затрагивают интересы групп людей, больших ли, малых ли; с этим же лебедем мы остаемся один на один. Всем известны тысячи и тысячи примеров, как опытные и успешные люди в одночасье терпели крах, хотя всем вокруг было совершенно очевидно, какие шаги нужно было предпринять, чтобы избежать случившегося.

В мире, в котором над вашей головой то и дело парят черные лебеди, становится все сложнее предугадать, каким образом развернется та или иная ситуация. Бывший управляющий директор Pacific Investment Management Company Мохамед Али Эль-Эриан с коллегами даже предложили термин «новая норма», подразумевая экономический контекст, но со временем он завоевал популярность и стал применяться в общем смысле.

Новая норма определяет такое положение вещей, при котором спонтанное изменение, неожиданный поворот являются постоянными его атрибутами, в результате чего никто не может с точностью знать, что случится даже в самом ближайшем будущем. Сама по себе новая норма не предвещает ничего особо хорошего. Совершенно естественным является стремление иметь хотя бы относительно надежное представление о том, что будет происходит в дальнейшем; когда же наши представления о будущем лишены этого, мы испытываем психологический дискомфорт. Еще больше все усложняет тот факт, что в условиях новой нормы перестают исправно работать привычные подходы и методы. Традиционный взгляд на факторы риска более не является фундаментальным и основополагающим при принятии решений. Вместе с тем не так-то просто отбросить испытанные годами модели поведения, даже несмотря на то, что сбои в их работе и ненадежность получаемых данных видны невооруженным глазом. И это, несомненно, влияет на качество принимаемых решений. Сила привычки столь велика, что подчас мы готовы наступать на те же грабли вновь и вновь, даже когда совершенно очевидно, что их можно просто обойти.

Возьмем период с 2008 по 2012 год. Финансовый кризис и последовавший за ним обвал мировых экономик явились совокупным результатом бесчисленных ошибок и неверных решений инвесторов, предпринимателей, менеджеров, регуляторов, даже клиентов и простых потребителей, поскольку все они действовали во взаимозависимой и взаимосвязанной рыночной экосистеме. Это совершенно канонический пример «уловки-22»[9], когда постепенно развивающиеся кризисные условия затрудняют трезвую оценку ситуации, что влечет за собой еще большее количество ошибок, в результате которых положение дестабилизируется еще сильнее и так далее. По мере нарастающего вокруг хаоса люди (естественным образом) все крепче держались за старые и проверенные методы, чем многократно усиливали последствия неверно принятых решений.

Оправившись от первого шока, все заинтересовались вопросом на миллион: кто виноват? Были выдвинуты сотни разнообразных конспирологических теорий, и лишь малая толика аналитики касалась серьезного и вдумчивого поиска бесчисленных ошибок в механизме принятия решений и разного рода ловушек, расставленных новой нормой, совокупный эффект которых и спровоцировал кризис.

Традиционный подход при принятии решений исходит из очень простых предпосылок: если ответственное лицо обладает необходимой компетенцией и опытом, а также располагает точными и проверенными данными по ситуации, то совокупность этих факторов позволит принять верное решение. И действительно – на протяжении долгих лет все работало как часы: если решение принималось исходя из интересов представляемой стороны и базировалось на корректной и достоверной информации, то в подавляющем большинстве случаев оно оказывалось наиболее верным. Все, что требовалось, – это выстроить грамотную систему анализа и проверки данных, чтобы, основываясь на них, поручить принятие решений наиболее компетентному и опытному сотруднику. Однако за последние несколько лет все вдруг перевернулось с ног на голову. Самые компетентные, опытные и успешные лидеры, опираясь на данные из самых проверенных источников, оказались теми, кто принимал вопиюще ошибочные решения до и во время кризиса. В одночасье небо накрыл целый звездопад из бизнес-селебрити, удержаться которым не помогли ни их прошлые успехи и заслуги, ни огромный опыт и проверенные данные. И они утягивали за собой на дно не только целые организации, но и тысячи связанных с ними людей. Однако, несмотря на широко распространенное мнение, не стоит видеть корень всех зол исключительно в жажде наживы.

Нет-нет, все дело было… в индейке.

Глава 2

Проблема индейки

Давным-давно жила на ферме одна индейка. День за днем проводила она в блаженстве, и каждый из этих дней был столь же прекрасен, как и предыдущий. Трижды в день добрый фермер приносил корм, которым индейка вдоволь наедалась. Клетку ее чистили регулярно. Время шло и шло… Прошло пятьдесят дней, сто, сто пятьдесят… И вот уже двести дней жила индейка на ферме. Каждый день одно и то же: кормление и уборка. Если бы мы попросили индейку рассказать нам о своей жизни в двухсотый день, ее речь была бы полна радости и счастья. Еще бы, жить такой жизнью! И если бы мы спросили ее, как будет выглядеть следующий, двести первый день, то она была бы озадачена: «А что, бывает как-то по-другому? Все будет так же, как и прежде! Трехразовое питание и чистая клетка». Эх, жаль, что индейка не знала: День Благодарения не за горами, и в свой двести первый день она встретит первого и последнего черного лебедя в своей жизни – опираясь лишь на собственный опыт, она не могла ни предугадать его появление, ни как-либо к нему подготовиться[10].

Плохие новости: мы ничем не отличаемся от индейки. Мы тоже склонны экстраполировать позитивные тенденции и, если что-то в течение достаточно длительного периода развивалось предсказуемым и понятным нам образом, мы подсознательно верим, что так будет и дальше. Это ловушка, расставленная нашей собственной когнитивной системой. Именно она влияет на то, как мы воспринимаем и обрабатываем информацию из окружающей среды, а затем делаем выводы на ее основе. Мы особенно восприимчивы к позитивным тенденциям, потому что нам удобно предполагать (сознательно или нет), что текущие успехи будут повторяться и в будущем. Вдобавок, мы склонны игнорировать важные сигналы из окружающего мира о том, что вот-вот что-то изменится – в точности как индейка, которая после двухсот беспечных дней не заметила, как фермер затачивает нож.

Подобная экстраполяция новой повседневности, изобилующей черными лебедями, фатальна. Появление черного лебедя обычно идет вразрез с тенденциями и ставит под угрозу привычное положение вещей, приводя в замешательство тех, кто должен был принимать решения: они-то были абсолютно уверены, что ситуация стабильна. Приведу несколько примеров.

Один мой знакомый, назовем его господином Индюшкиным, был активным инвестором на фондовом рынке. Он много лет вкладывался в финансовый сектор, и его портфель приносил неизменно высокую прибыль. Г-н Индюшкин всегда считал, что занимается инвестициями с низким уровнем риска. Например, он как чумы избегал акций технических компаний, что в 2001 году спасло его от мучительных потерь, когда лопнул пузырь доткомов. Я вспоминаю, как после этого краха он утверждал, что ни при каких обстоятельствах ничего подобного не может случиться с банковским миром – одна или две фирмы могут обанкротиться из-за неверного принятия решений, но глобальный крах всего сектора просто невозможен.