В-третьих, нужно будет провести оценку существующего профессионального уровня продавцов и спланировать обучение необходимым навыкам.
В-четвертых, разработать систему стимулирования персонала – начиная с директора магазина и заканчивая уборщицей – на достижение поставленного плана продаж и уровня обслуживания.
В-пятых, нужно будет продумать, что именно предстоит сделать, чтобы удержать сотрудников в магазине. Чтобы лучшие из лучших после всех проведенных мероприятий не уволились, а остались работать в магазине длительное время. Иначе придется возвращаться к отправной точке и начинать все сначала.
Пример постановки планов продаж
Сеть магазинов женской одежды в планировании продаж отталкивается от прогнозов посещаемости магазина и других данных статистики продаж. Основными показателями, которые учитываются при постановке планов, являются:
· среднемесячное количество посетителей магазина – данные счетчиков посетителей на входе;
· среднемесячное количество чеков;
· среднемесячный процент продаж – отношение количества чеков к количеству продавцов;
· средний размер чека, руб.;
· среднее количество изделий в чеке, шт.
В итоге план рассчитывался следующим образом (рассмотрим на примере составления плана на май 2006 года – табл.1).
1. Сначала составляем прогноз по количеству заходов на плановый период – май 2005. Для этого определяем процент роста количества заходов в апреле 2005 (строка 2) по сравнению с маем 2005 года (строка 3) и получаем показатель – 3,56% (строка 4).
После этого рассчитываем собственно прогноз заходов на май 2006: из количества заходов в апреле 2005 вычитаем процент роста заходов, получаем 22939 (строка 7).
2. Составляем прогноз количества чеков на май 2006: умножаем процент продаж (строка 8) на прогноз по количеству заходов (строка 7), получаем 1835 (строка 9).
3. Составляем прогноз по объему продаж изделий в штуках: умножаем прогноз количества чеков (строка 9) на среднее количество изделий в чеке (строка 10), получаем 2441 шт. (строка 11). Среднее количество изделий в чеке рассчитывается за 2005 год.
4. План продаж на май 2006 в рублях рассчитывается путем перемножения прогноза по объему продаж в штуках (строка 11) на среднюю текущую цену одного изделия (строка 12), получаем 2318676 (строка 13).
5. Для удобства округляем полученный план (строка 15) и устанавливаем его для магазина.
6. Ниже приведена статистика процента продаж для разных показателей по заходам (строка 16): видно, что чем больше количество заходов, тем ниже процент продаж.
Таблица 1. Составление плана на май 2006 года
1 Площадь магазина – 201
2 Количество заходов апрель 2005 – 26 380
3 Количество заходов май 2005- 25 441
4% роста заходов май 05/ апр 05 – -3,56%
5 Количество заходов апрель 2006 – 23 786
6% роста заходов май 06/ апр 06 – -3,56%
7 Прогноз по количеству заходов май 2006 – 22 939
8% продаж (план) – 8,0%
9 Прогноз кол-ва чеков за месяц (май 2006) – 1 835
10 Среднее кол-во изделий в чеке – 1,33
11 Прогноз по объему продаж, шт. (май 2006) – 2 441
12 Средняя текущая цена изделия, руб – 950
13 План продаж на месяц (май 2006), руб – 2 318 676
14 План реализации на 1 день, руб – 74 796
15 Округл. значение плана – 2 300 000
16 Условие:
посещения \ % продаж
21 000 – 25 000 \ 8
17 000 – 20 000 \ 9
12 000 – 16 000 \ 10
8 000 – 11 000 \ 11
до 8 000 \ 12
Таблица по целеполаганию
На наших семинарах по управлению магазином мы предлагаем руководителям заполнить самим и попросить коллег, также занимающих руководящие должности, заполнить таблицу по целеполаганию (табл. 2).
Таблица была разработана в ходе выполнения консалтингового проекта, чтобы:
а) оценить, насколько управленческий состав розничной компании способен планировать и правильно оценивать свою работу;
б) определить, соответствует ли их фактическая занятость задачам и обязанностям, предусмотренным должностной инструкцией.
Далее таблица успешно применялась не в одной компании для руководителей самых разных направлений.
Практика показывает, что сотрудники, по праву занимающие руководящую должность, заполняют таблицу быстро и правильно:
· есть логическая взаимосвязь между целями/задачами должности и функциональными обязанностями;
· отсутствуют непрофильные обязанности, которые нужно делегировать своим подчиненным или сотрудникам другого отдела;
· в обязательном порядке присутствуют задачи «планирование бизнес-показателей» и «планирование и оценка работы подчиненных»;
· результативность труда оценивается прежде всего по финансовым показателям, а не по принципу «ну, в целом стало лучше»;
· присутствует комплексная оценка работы и своего отдела/подразделения, и смежных подразделений; даются рекомендации, что нужно улучшить в компании, чтобы работа стала более эффективной.
Стоит ли упомянуть, что руководители, на чью квалификацию и особенности мотивации к работе следует обратить особое внимание, выдают литературное произведение в жанре трагикомедии и с жаром отстаивают свои права на дальнейшее получение зарплаты в вашей компании.
Последовательность работы с таблицей по целеполаганию:
если вы руководитель высшего звена
· заполните таблицу сами, оцените результаты;
· оцените организационную структуру вашей компании – все ли необходимые должности и отделы присутствуют, нет ли пробелов или пересечений;
· попросите письменно заполнить таблицу всех ваших подчиненных – руководителей отделов/подразделений; на заполнение отведите 1—2 дня;
· вдумчиво прочитайте то, что получилось; пометьте, что нужно уточнить или проговорить дополнительно; обсудите результаты заполнения с сотрудником и наметьте план действий для его должности на будущее.
· по результатам обсуждения всех таблиц составьте план действий для компании в целом.
если вы руководитель отдела / подразделения
· расскажите о данной технологии вашему руководителю, если ему интересно – см. предыдущие пункты;
· если руководителю неинтересно, заполните таблицу сами, оцените результаты;
· попросите заполнить таблицу руководителей смежных подразделений, предварительно рассказав им, что эта процедура поможет всем наладить деловое взаимодействие;
· обсудите результаты заполнения таблицы – четко ли разделены обязанности между подразделениями, что можно оптимизировать и т. п.; составьте план действий;
· если в вашем подчинении есть сотрудники на руководящих должностях (например, руководители направлений в рамках подразделения), попросите их заполнить таблицу, обсудите результаты и наметьте план действий.
ВАЖНО: цель заполнения таблицы – не выискать неугодных, а оптимизировать работу сотрудников компании. Поэтому заполнение таблицы должно проходить в дружелюбной атмосфере, а главным результатом заполнения должен стать план действий по повышению эффективности работы сотрудника в конкретной должности и компании в целом.
Таблица 2. Таблица целеполагания
1. Цель вашей работы в вашей должности (одним предложением)
2. Ваши обязанности (функции) в соответствии с вашей должностью
ВАЖНО: нужно написать:
а) чем, по вашему мнению, должен заниматься сотрудник (вы) в вашей должности (7—10 пунктов);
б) чем вы реально заняты в течение рабочего времени (количество пунктов не ограничено, главное – соответствие действительности)
3. Что было достигнуто вами в вашей должности за 200___год, и какова эффективность достижений, в том числе и финансовая
4. Планируемые задачи, области применения ваших усилий и мероприятия на 200___год, способствующие достижению цели вашей работы в вашей должности (по пунктам)