Measurable – измеримость цели. Нужно уточнить, в чем планируете измерять результат. Количественные показатели измеряем в соответствующих единицах: в тысячах рублей, в процентах и т. д. Например, «увеличить долю рынка компании на 10% до конца года». Для качественных показателей определяем эталон отношения. Для цели «сформулировать должностные инструкции для работников финансового департамента» критерием качества проделанной работы будет субъективная оценка. Когда мы не можем измерить цель по этим двум критериям, стоит отказаться от постановки данной цели.
Agreed – согласованность целей. Цель должна быть, прежде всего, согласована между тем, кто ее ставит, и тем, кто будет ее реализовывать. Цель должна быть в зоне влияния исполнителя. Кроме того, важно отследить, что исполнитель не испытывает внутреннего сопротивления. Этому будет способствовать выяснение всех подробностей задачи, выявление деталей и ответы на вопросы подчиненных, которых следует мотивировать, наставлять, объяснять, но не запугивать.
Второе согласование целей должно проходить по горизонтали и по вертикали. Это значит, что цели сотрудников должны следовать за целями руководителей, обеспечивая их достижение. Цели разных подразделений и сотрудников должны дополнять друг друга, а не дублировать.
Таким образом, на предприятии должна быть создана система согласованных целей.
Realistic – цели должны быть реалистичными, т.е. подвластны достижению этим сотрудником. Нужно учитывать его способности и временные ресурсы. Только осознавая реалистичность достижения этой цели, сотрудник будет прилагать максимум усилий для выполнения поставленной задачи. Если сотрудник сомневается в своих способностях, следует на этапе согласования доказать, что цель ему по силам.
Timebound – цели должны быть ограниченными во времени, то есть иметь четкообозначенные временные рамки. Если не задать критерий времени, к которому цель должна быть достигнута, скорее всего, она не будет достигнута никогда, сотрудники отложат решение этой задачи на неопределенный срок.
По методу SMART стоит формулировать цели как отдельного сотрудника, так и подразделений и компании в целом.
Конкретность, измеримость, согласованность, реалистичность и ограниченность по времени – важные критерии правильно поставленной задачи. Но для наибольшей эффективности в достижении управленческих целей стоит рассмотреть еще три критерия: Vision и Valuables, Incentive, Plans. Сокращенно – VIP.
V – цели нужно ставить в соответствии с видением (Vision) и ценностями (Valuables) компании.
I – Incentive – буквально значит «стимул». Стимулируйте исполнителей вдохновляющими целями.
P—Plans – цели должны четко вписываться в стратегические и оперативные планы компании.
Теперь у вас в руках есть ключ к эффективной постановке задач. Идем дальше.
1.2 Цели. Принадлежность
Любой бизнес образуется для достижения каких-то целей, способствуя удовлетворению интересов разных групп людей: владельцев бизнеса, менеджеров разных уровней, рядового персонала, клиентов. Эти люди – заинтересованные стороны в деятельности компании, так как преследуют реализацию собственных целей. Чтобы бизнес рос и развивался, он обязан предоставлять возможность реализации собственных целей каждой группе людей, тогда они тоже будут выполнять свои функции по отношению к бизнесу. Поэтому важно соблюдать баланс интересов и целей всех сторон.
Цели владельцев компании – это увеличение прибыльности бизнеса и его стоимости. В идеале – настроить процессы так, чтобы получать максимальную прибыль при минимальном участии в процессах. Кроме чисто финансовых целей, многие собственники преследуют такие цели, как стать влиятельным человеком, войти в круг элиты, получить известность и др.
Цели сотрудников компании опираются как на базовые интересы – финансовые вопросы, стабильность, так и на потребность в общении, уважении, признании, карьерном и профессиональном росте. Получив это, сотрудник становится лояльным, то есть имеет внутреннюю мотивацию трудиться и достигать поставленных целей.
Руководители имеют те же цели, что и другие сотрудники, а кроме того стремятся к реализации своих специфических целей, которые отражают их роль в компании. Будучи заинтересованы в непрерывном развитии и повышении эффективности компании, они способны создать хорошо отлаженную систему, все части-подразделения которой работают согласованно. Они следят за дисциплиной, работают над повышением качества продукции или услуг, поддерживают высокую мотивацию персонала и т. д.
Важно, чтобы все заинтересованные стороны получили удовлетворение собственных интересов.
Также на достижение целей бизнеса влияют цели партнеров, инвесторов, клиентов, поставщиков и органов власти – они все должны быть логически взаимосвязаны и сбалансированы.
1.3 Цели. Оценка
Как определить качество поставленных целей? Основной критерий – насколько цель является продуктом нашего осознанного выбора, а насколько мы вынуждены ее достигать. Те цели, которые не зависят от внешних факторов и других людей, – имеют высшее качество, а те, без достижения которых мы не выживем, – низшее.
Итак, по качеству цели делятся на три уровня: низший, средний и верхний.
В самом низу – пассивные цели, или базовые цели, они необходимы банально для выживания бизнеса, не являются результатом нашего свободного выбора.
Пассивные цели ставятся от потребностей или от заданий.
• Цели от потребностей – даже и не цели, а вынужденная необходимость. Например, производство и реализация продукта – не цель, а способ получения прибыли.
• Цели от заданий также вынужденные, но их ставят органы власти или владелец бизнеса. «Погасить задолженность по налогам» или «поднять выручку до пяти миллионов» – пример таких целей.
Цели среднего качества называются реактивными – это своеобразная реакция на вызовы окружающего мира или внутренние процессы компании. Они бывают нескольких видов:
• От угроз. Их постановка – желание собственника или руководства компании избежать или смягчить угрозы. Угроза отличается от потребности тем, что сама не проявляется, ее надо выявить, обозначить вероятность и предотвратить. Появление у конкурентов новой технологии или санкции против государства, в котором вы ведете бизнес, – все это нужно отслеживать и грамотно реагировать на изменения.
• От проблем. Такие цели ставятся только в случае появившихся или намечающихся проблем. Важно четко обозначить источник неблагополучия и подобрать верное решение для его устранения.
• От борьбы интересов цели ставятся, когда возникает конфликт интересов, который можно решить либо через консенсус, либо через принуждение. Например, сотрудник хочет получать больше. Есть несколько вариантов: 1) пойти ему навстречу и увеличить зарплату, 2) поговорить и понять, какие дополнительные обязанности он возьмет на себя, чтобы получать больше или 3) отказать. Борьба интересов может завязаться с конкурентами на рынке. Здесь тоже есть варианты: наращивать свои преимущества и подавить конкурентов или договариваться и т. д.
• От взаимного сравнения цели появляются после сравнения себя с компаниями, с которыми бизнес напрямую не конкурирует, но может перенять нечто полезное, как то технологии продвижения на рынок или стиль общения с клиентами и т. д. Даже если это совсем другая отрасль, всегда есть чему поучиться.