Всего за 309.9 руб. Купить полную версию
Исследования WVSA начались в 1981 г. и к 2016 г. охватили около 400 тысяч респондентов в 100 странах мира с помощью 7 волн анкетирования. Это сделало работу Ассоциации самым представительным исследованием динамики мировых культурных ценностей. Первые попытки сбора информации отличались исключительной широтой. Однако после трех обследований с помощью факторного анализа удалось выделить два главных направления изменений в области мировой культуры. Первое направление представляет собой движение от традиционного общества (религиозного, семейно ориентированного, вертикального) к рациональному (светскому, индивидуальному, горизонтальному – traditional versus rational/secular authority). Второе направление заключается в переходе от ценностей выживания (приоритет экономических интересов и физической безопасности) к возможностям самовыражения (внимание к качеству жизни и личному удовлетворению – survival versus self-expression values). Согласно результатам исследований WVSA весь мир оказался разделен на несколько крупных культурных блоков. Например, страны Центральной Азии (Казахстан, Кыргызстан) попали в сектор традиционных и ориентированных на выживание ценностей, а государства Северной Европы (Швеция, Норвегия, Дания) – в блок рациональных обществ с приоритетом самовыражения.
Япония, как страна конфуцианской культуры, включена в одну зону с Китаем, Кореей, Тайванем и Гонконгом. Особенность Японии в данной системе координат заключается в самой высокой в мире роли рациональных ценностей и постепенном продвижении в сторону значимости самовыражения и качества жизни.
Результаты оценок Г. Хофстеде и WVSA хорошо дополняют друг друга и могут быть выражены в единой 100-балльной шкале (табл. 1.1). Кластерный анализ позволяет разделить исследуемые страны на несколько групп в соответствии с их культурными особенностями – англосаксонские, североевропейские, восточноазиатские, африканские, арабские и т. д.
Теоретически Япония должна относиться к группе восточноазиатских стран с конфуцианской культурой. Как показывают данные таблицы 1.1, в Японии существует рационально организованное общество (99 баллов, наивысший результат среди обследованных стран); значительную роль играют ценности самовыражения и качества жизни (58 против 23 в Китае и 31 в Индии); субординация находится на среднем уровне (54 против 35 в Германии и 93 в России); желание избежать риска проявляется чрезвычайно сильно (92 против 46 в США и 35 в Великобритании); поддерживается баланс между коллективными и индивидуальными действиями (46 против 91 в «индивидуалистской» культуре США и 20 в «коллективистской» системе ценностей Китая); напористость и стремление добиться цели любой ценой явно уступают податливости, координации действий и сохранению общественного согласия (95 против 39 в Корее и 35 в России); долгосрочная ориентация превалирует над краткосрочными целями (80 против 29 в США и 25 в Великобритании). Приведенные цифры свидетельствуют, что Японии присущи существенные отличия от культурно родственных Китая, Кореи, Тайваня и что она, говоря языком статистической науки, формирует собственный кластер.
Таблица 1.1
Международные сравнения культурных ценностей
1
Составлено по: [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 40–41]
1
Наибольшие отличия связаны с высоким значением «податливости» среди культурных ценностей Японии. Внимательное исследование говорит о том, что это обусловлено существованием в японской культуре некоторых уникальных черт. Во-первых, речь идет о традиционном принятии решений на основе консенсуса. Из-за этого при взгляде со стороны ответственность в японской компании или организации кажется размытой, а лидеры или группы влияния не выделяются на общем фоне. Достижение консенсуса в Японии строится на специальных процедурах, а именно: неформальной практике нэмаваси (буквально – окапывание корней дерева при подготовке к пересадке; используется в значении неформальных согласований при подготовке решения) и формальной процедуре ринги (метод информирования и сбора мнений заинтересованных лиц путем циркуляции специального документа). В результате отдельный работник японской компании стремится не к достижению цели любой ценой, а к формированию единого мнения среди своих коллег. Если судить только по данным анкетирования, показатели напористости понижены. Однако после того как консенсус достигнут и решение принято, японская компания действует решительно и быстро, не уступая своим партнерам из стран с другим типом культуры.
Во-вторых, для понимания деловых отношений в Японии важное значение имеет национальная концепция амаэ, которая означает «простительную зависимость» (indulgent dependency [Smith, Nomi, 2000]). Амаэ предполагает, что вышестоящий работник должен прощать подчиненным определенные ошибки и повышать уровень требований к ним только по мере формирования доверительных отношений. Следовательно, для эффективной работы японская организация должна обеспечивать возможность неформальных связей руководителей и подчиненных, чтобы придать ей гибкость амаэ и жесткость формальной дисциплины. Напористость и направленность на достижение результата становятся возможны только после возникновения прочных личных связей. Это требует времени и не всегда отражается в результатах социологических исследований. Приведенные примеры, связанные с консенсусом и амаэ, подтверждают мысль о том, что в межкультурных сопоставлениях сравнительный этический анализ необходимо дополнять этнографическим эмическим исследованием национальных черт и особенностей [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 76].
1.3.2. Характеристики деловой культуры Японии
После краткого анализа культурных особенностей Японии попытаемся проследить, какое влияние они оказывают на деятельность компании. Обратим внимание на три важнейшие характеристики японской деловой культуры, а именно: среднюю дистанцию от власти, сильное стремление избежать риска и явное предпочтение коллективных действий.
Средняя дистанция от власти ведет к соединению в японской организации и компании двух разнородных тенденций. С одной стороны, количество иерархических ступеней и наблюдающих звеньев весьма велико. С другой стороны, разница в доходах высших и нижестоящих уровней намного меньше, чем, например, в США. Потоки информации ориентированы не строго вертикально, а во всех направлениях. Концентрация власти в руках верхнего эшелона также размыта, поскольку решения принимаются на основе широкого корпоративного консенсуса.
Стремление избежать риска ведет к появлению многочисленных правил и процедур, на основе которых осуществляется деятельность подразделений. Руководителями, как правило, становятся узкие технические специалисты, а не «корпоративные стратеги». Работники не склонны менять место работы и предпочитают длительную занятость (в японском варианте – даже пожизненную).
Предпочтение коллективных действий влияет прежде всего на характер отношений работника и работодателя. В Японии они основаны скорее не на формальных контрактах, а на моральных обязательствах: лояльности – со стороны работника, а также поддержке, развитии, защите от увольнения – со стороны компании. Главным мотивирующим моментом для работника становится стабильность, а не доход. Поощрения и оценки также проводятся преимущественно на коллективной, а не на индивидуальной основе.