Следует отметить, что на тот момент состав службы электронщиков цеха претерпел значительные изменения. Когда я только пришел в цех, служба насчитывала 4-х инженеров. Через три года в службе работали 2 человека, – я и мой знакомый по работе в научно-исследовательском институте. Благодаря его знанию основ бухгалтерского учета и наличию связей в небольших конторах, которые хотели автоматизировать свой бухучет, мы с ним активно занялись корректировкой, а иногда и почти полным переписывание программ – бухгалтерских АРМ(ов), по просьбам различных предприятий. Это занятие помимо загрузки свободного времени и личного совершенствования ещё и приносило нам вполне заметные финансовые «поощрения». А, кроме того, пять лет, которые я проработал в кондитерском цехе, дали мне очень много не только как техническому специалисту, но и как человеку. Постоянная забота начальника цеха о развитии подчиненных, нацеливание их на все более высокие задачи, просто постоянное общение с замечательными людьми, привели к тому, что в 1997 году, когда на пивоваренном заводе возникла вакансия IT менеджера, начальница цеха способствовала моему продвижению на это место.
Надо сказать, что ещё во время работы в цехе по производству кондитерских изделий я принимал участие в монтаже и запуске в работу первой ЛВС (в то время ещё на коаксиале), поэтому меня знали и на заводе. В результате моя кандидатура была одобрена техническим и генеральным директорами завода, и в сентябре 1997 года я был назначен менеджером отдела информационных систем местной пивоваренной компании.
Глава 2. Первые шаги в ИТ-менеджменте.
Первые недели две я полностью посвятил знакомству с персоналом отдела информационных систем и с руководством завода. В результате знакомства выяснилось следующее:
Численность отдела составляет четыре человека, включая начальника, т.е. меня
– системный администратор, в обязанности которого на тот момент входили: подбор и конфигурирование всей компьютерной техники предприятия; инсталляция и конфигурирование программного обеспечения, устанавливаемого как на компьютеры пользователей, так и на сервера; администрирование ЛВС предприятия; проведение различных апгрейдов и разрешение программных конфликтов.
– специалист по поддержке работоспособности АРМ(ов), эксплуатируемых на предприятии, занимавшаяся сопровождением прикладного, в основном бухгалтерского ПО, а также корректировкой выходных форм, справочников и исправлением ошибок, допущенных операторами при работе в АРМ.
– инженер по обслуживанию всего компьютерного «железа», который самостоятельно производил мелкие ремонты всех видов офисной техники, поддерживал в рабочем состоянии кабельную систему ЛВС предприятия, занимался вопросами приобретения комплектующих и расходных материалов, а также производил аудио/видео поддержку всех торжественных мероприятий, проводившихся в компании.
Ну и соответственно я, менеджер отдела, в обязанности которого входило руководство всеми перечисленными работами, кроме которых передо мной были поставлены следующие задачи, на самую ближайшую перспективу:
Замена всех АРМ(ов) – единой информационной системой, позволяющей фиксировать все финансовые и логистические транзакции.
Подключение сети предприятия к глобальной сети Интернет с установкой локального почтового сервера и организация личных почтовых ящиков для сотрудников предприятия, подключенных к ЛВС.
Замена устаревшей релейной АТС предприятия на современную цифровую.
Организация работ по внедрению автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия.
Создание группы промышленной автоматики в производственном подразделении предприятия, для участия в запуске и эксплуатации современного технологического и производственного оборудования, оснащенного программируемыми логическими контроллерами (PLC).
В качестве моего непосредственного руководителя был определен директор по производству. Хотя основные задачи, для нашего отдела, на тот момент формулировались финансовым директором – женщиной, которая заступила на этот пост несколькими месяцами раньше меня и которая привела с собой очень активную финансовую команду, отчетливо понимающую роль информационных систем в работе современного предприятия.
Местная пивоваренная компания на тот момент являлась открытым акционерным обществом, сто процентов акций которого принадлежали одному из подразделений иностранной компании, являвшемуся частью группы компаний, – главному инвестору и частному менеджеру фонда прямых инвестиций в России, и на других развивающихся рынках. Основатели этой финансовой группы семья, которая работает уже на протяжении более 100 лет и впервые начала работать с Россией, а вернее сказать с СССР еще до начала 60-х годов 20-го века. Группа активно работает в таких областях, как аэрокосмическая, нефтегазовая, горнодобывающая промышленность, недвижимость, инфраструктура, еда и напитки, технологии и возобновляемые источники энергии.
Достаточно удивительная ситуация, если учесть, что когда я пришел на работу в пищевой цех, на предприятии шел процесс акционирования, в результате которого никто из работников компании не получил ни одной акции! Однако все 100% акция оказались в руках вышеупомянутой компании! И это при том, что на собрании трудового коллектива было решено приватизацию проводить по второму варианту (когда собственниками предприятия становятся члены трудового коллектива) и была проведена, полагающаяся по закону подписка сотрудников на акции. Вот такие были лихие девяностые годы 20-го века!
Следует сказать, что наше предприятие было не единственным пивзаводом в составе вышеупомянутой компании, у них были пакеты акций ещё нескольких пивоваренных заводов и соответственно был и центральный офис в Москве. Однако все заводы были отдельными юридическими лицами, все решения о развитии той или иной заводской службы принимались на местах. И хотя в московском офисе была позиция и ИТ-менеджера, тем не менее, нас не ограничивали ни в выборе моделей «железа», ни в приобретении программных продуктов. Каждый завод шел своим путем, формируя службы, оборудование и программные продукты на усмотрение руководителей служб, которые, естественно, полагались на свои знания и опыт. На предприятии отсутствовало долгосрочное планирование как таковое. Конечно, мы думали о будущем, но финансы на развитие нашей службы, в те времена, не планировались заранее. Все средства на развитие и обновление выделялись нам по факту запроса от нашего отдела и исключительно при наличии благоприятной финансовой ситуации на предприятии.
( Эмоциональное. Когда акции нашего завода принадлежали этой финансовой группе, наши владельцы прилагали все усилия к тому, чтобы качество нашего пива соответствовало лучшим европейским стандартам. Из Европы были приглашены лучшие пивовары, которые помогали нашему персоналу выстраивать все технологические процессы, чтобы получить пиво соответствующее самым строгим стандартам качества. Контролировалось всё, – сырье, вода, температурные режимы, сроки выдержки сусла и готового пива. Создавались технологические карты на все этапы производства этого простого и одновременно благородного, пенного напитка. Популярность пива, которое производил наш завод, постоянно возрастала. Качество, качество и ещё раз качество, – таким был негласный девиз, который не афишировался, но был у каждого на уме! )