• Вы также увидите примеры применения методов на реальных кейсах.
• Профессиональные бизнес-тренеры, коучи и фасилитаторы найдут здесь множество приемов управления групповой динамикой, а также пополнят арсенал инструментов для выполнения бизнес-запросов своих клиентов.
Методы, представленные в книге, можно воспринимать и как своеобразные ускорители сознания (как группового, так и индивидуального) для решения практических задач реального бизнеса. Насколько прорывными окажутся идеи в конечном счете, зависит от исходного творческого потенциала бизнес-команды и ее отдельных участников, от их способности творчески использовать предлагаемые нами технологии и алгоритмы, а также от организационных условий для реализации идей на практике. Вместе с тем авторы книги глубоко убеждены в потенциальной способности каждой бизнес-команды создавать прорывные идеи.
Наша книга построена следующим образом. В главе 1 даются базовые правила подготовки и проведения встреч по планированию развития бизнеса, рассказывается о факторах их успеха и о роли ведущего. В главе 2 мы подробно рассматриваем подход «Через видение будущего», рекомендуемый нами для проведения стратегических сессий, – он проиллюстрирован реальным примером использования. В главе 3 мы приводим множество методов создания прорывных идей в бизнесе, которые объединены нами в единую пошаговую технологию от формирования картины желаемого будущего компании до программы воплощения данной картины в реальность. Глава 4 содержит описание форматов, в которых можно сочетать творческую энергию, пробуждаемую игровым процессом, с поиском решений для развития бизнеса.
Как работать с этой книгой? Отдельные методы, приведенные в ней, можно использовать независимо друг от друга, а можно применять в системе, руководствуясь изложенными подходами к проведению сессий организационного развития. В начале описания каждого отдельного метода дается краткая информация о его назначении и необходимых условиях применения. Далее следуют подробная инструкция и обязательный пример использования метода. Краткая графическая схема указывает очередность шагов, тем самым помогая спланировать работу необходимым образом.
Глава 1
Сессия организационного развития как платформа для создания прорывных идей
Я вижу в этой глыбе мрамора фигуру.
Она дышит, она живая, ее нужно освободить…
Микеланджело Буонарроти
Для начала давайте определимся с терминологией. Сессией организационного развития мы называем судьбоносную для компании встречу ее ведущих руководителей, максимально заинтересованных в выходе этой компании на принципиально новый уровень функционирования. Целью такой встречи становится стратегическое планирование, связанное с реализацией некоего масштабного бизнес-проекта либо с внедрением инновационной технологии. Сессия организационного развития чем-то напоминает джазовую импровизацию: она представляет собой каскад нетривиальных идей и подходов, позволяющих с оптимизмом заглянуть в будущее бизнеса. Во время этих обсуждений иррациональное переплетается с рациональным. Принципиальное отсутствие каких-либо алгоритмов и ограничений сочетается с технологическим подходом и следованием пошаговым инструкциям. Творческий инсайт (озарение), который, казалось бы, никак нельзя запрограммировать заранее, становится возможным в результате применения подробной технологической карты.
В какие периоды развития бизнес особенно нуждается в прорывных идеях? Они необходимы на каждом из этапов жизненного цикла компании, а именно:
• на этапе создания – для того чтобы заложить фундамент компании;
• на этапе бурного роста – для того чтобы найти наиболее прибыльную нишу;
• на этапе зрелости – для повышения эффективности бизнес-процессов;
• и, наконец, на этапе кризиса – для выведения компании из крутого пике на принципиально новый виток развития.
В нашей книге будут подробно рассмотрены технологии создания прорывных бизнес-идей непосредственно в ходе сессии организационного развития, которая может проводиться на любом этапе жизни компании.
Пути проведения сессий организационного развития
В профессиональном сообществе фасилитаторов и бизнес-тренеров в настоящее время широко применяется следующая модель проведения сессии организационного развития.
В зависимости от специфики конечной цели всей групповой работы принято выделять перечисленные ниже подходы.
Маршрутная карта
«Форс-мажор». Выбираем путь (1) от анализа сегодняшнего дня (2) и далее к принятию решения (3), не заглядывая в будущее
Характер решаемой задачи
Показания к применению: команда неожиданно сталкивается с чрезвычайно острой сиюминутной проблемой, между тем имеющиеся ресурсы для ее решения (люди, время, финансы) крайне ограниченны. Стоящая проблема настолько остра, что не позволяет думать о будущем («Не до этого!»).
Цель сессии: найти наиболее эффективное средство решения проблемы в кратчайшие сроки.
Риски: принятие локальных тактических решений в ущерб общей стратегии.
Пример задачи: каким образом поставщик мог бы выполнить условия договора в непредвиденной ситуации, когда, к примеру, товарный состав с его грузом сошел с рельсов?
Маршрутная карта
«Креатив без оглядки». Выбираем путь (1) от видения будущего (2) и далее к принятию решения (3), игнорируя анализ сегодняшнего дня
Характер решаемой задачи
Показания к применению: свобода и независимость от рутинных повседневных задач («Можно поразмышлять о будущем без оглядки на настоящее»).
Цель сессии: команде предстоит направить свое внимание и творческую энергию на принципиально новые стратегические горизонты развития проекта вместо фокусировки на тактических проблемах, мешающих развитию проекта.
Риски: принятые решения могут оказаться весьма далекими от реальности и несовместимыми с текущей ситуацией.
Пример задачи: как могла бы выглядеть уникальная приборная панель для автомобиля представительского класса?
Маршрутная карта
«Через анализ сегодняшнего дня» (из настоящего в будущее). Выбрав путь (1), анализируем состояние на сегодняшний день (2), затем смотрим в желательное для нас будущее (3) и принимаем решение (4)
Характер решаемой задачи
Показания к применению: команда уже имеет согласованное ви́дение будущего своей организации, стратегические цели обсуждаемого на сессии проекта разделяются всеми участниками. Однако у присутствующих все же остается опасение, что реальные оперативные действия будут отклоняться от стратегических ориентиров («Наши желания не всегда совпадают с нашими реальными возможностями»).
Цель сессии: соотнести актуальные тактические действия с миссией самой организации и со стратегией проекта в целом, чтобы иметь возможность своевременно вносить необходимые коррективы при выполнении ближайших задач.
Риски: при концентрации внимания на болевых точках сегодняшнего дня мы рискуем нерационально растратить свою энергию и творческий потенциал на мелочи. В итоге, добравшись-таки до стратегического планирования, мы будем творчески истощены и вдобавок ограничены рамками сегодняшних проблемных ситуаций. А это, в свою очередь, наложит значительные ограничения как на сам процесс, так и на результат масштабного стратегического планирования.
Данный маршрут обусловлен так называемым «реактивным мышлением», что, по Стивену Кови, предполагает подстройку действий под имеющиеся ресурсы[3], или, как принято говорить, «жизнь по средствам».