Хотя эти особенности характерны для продуктов многих некоммерческих предприятий, больше всего они присущи спортивным продуктам, непосредственно связанным с предоставлением услуг потребителям. Положение осложняется тем, что спорт, как правило, является объектом пристального внимания общественности, которое может проявляться как через СМИ, так и непосредственно в процессе потребления услуг.
Кейс 2.3. Некоммерческие спортивные организации: плюсы и минусы
Австралийская футбольная лига (AFL) – некоммерческая спортивная организация, обладающая значительными финансовыми ресурсами. В нее входят 16 клубов по всей стране. В течение сезона 2003 года матчи лиги посмотрели 6,4 млн человек. В пяти крупнейших городах страны по телевизору игры увидели около 3,8 млн человек. Численность официально зарегистрированных членов лиги составила 440 000 человек. Доход организации – 114,7 млн австралийских долларов, в том числе чистая распределяемая прибыль – 4,7 млн австралийских долларов. Клубам AFL было переведено 79,6 млн, в том числе двум клубам – по 1 млн австралийских долларов. Почти 8 млн австралийских долларов было передано Ассоциации игроков AFL (в фонд ветеранов спорта и на финансирование программ социального обеспечения игроков). На улучшение организации игр было выделено 16,5 млн австралийских долларов. Около 6 млн австралийских долларов было израсходовано на реконструкцию игровых полей.
Прочное финансовое положение AFL обусловлено тем, что ее доходы всегда превышают расходы и свободные средства она направляет на целевые программы. Возможность поддерживать игроков и совершенствовать организацию игр – результат регулярного получения прибыли.
Австралийская федерация бейсбола (ABF) признает, что у нее нет эффективной бизнес-стратегии. По ее мнению, причины этого многочисленны и разнообразны, но главная из них (что характерно и для других национальных спортивных организаций) в том, что основное внимание уделяется администрированию спорта, разработке политики, организации команд, проведению спортивных соревнований и мероприятий, а также обеспечению соблюдения всех соответствующих правил и процедур.
ABF отмечает, что ее деятельность носит чисто спортивный характер и сконцентрирована на развитии целевых программ. По меркам австралийских спортивных организаций, ABF – некоммерческая организация среднего масштаба. В период с 2000 года по 2005 год ее среднегодовой доход не превышал 2,8 млн австралийских долларов. В прошлом около половины общего объема финансовых ресурсов ABF получала из бюджетных источников.
Зависимость ABF от финансовой поддержки государства отражает ситуацию в австралийском спорте в целом. Финансовые органы государства фактически диктуют ABF, как и на какие цели расходовать средства. Естественно, государство не может не влиять на штатное расписание и деятельность национальной спортивной организации. Главная проблема в том, что спорт становится зависимым от государственного финансирования, причем изменить такое положение чрезвычайно трудно. Перед советом директоров ABF – небольшой, ограниченной в средствах национальной спортивной организации – стоит задача: разорвать порочный круг, разработав и воплотив на практике такую стратегию развития бизнеса, которая позволит увеличить приток выручки и объем продаж, а также расширить возможности маркетинга применительно к бейсболу.
ABF серьезно пересмотрела свою деятельность и разработала стратегические направления развития бейсбола. Цель ассоциации – обеспечить прибыльность бизнеса в рамках данного вида спорта без снижения качества спортивного продукта и ущерба программам подготовки спортсменов.
Источник: Australian Baseball (2003), The Sport of Baseball in Australia National Business Plan: AFL (2003); 107
th
Annual Report 2003.Вопросы
1. Можно ли спортивную организацию с оборотом свыше 100 млн австралийских долларов, отнести к числу некоммерческих?
2. Как спортивная организация, борющаяся за выживание и возможность предоставлять услуги населению, может использовать маркетинг?
3. Если бы вы были управляющим AFL, как бы вы вели бизнес? А если бы вы были управляющим ABF?
Маркетинг в коммерческих и некоммерческих организациях
Подход к маркетингу зачастую сводится к тому, что выявление потребностей клиентов и контроль над их удовлетворением целиком возлагается на отдел продаж. В результате маркетинг из инструмента удовлетворения потребностей клиентов превращается в средство облегчения титанических усилий, направленных на продажу товаров и услуг, не пользующихся спросом (Sargeant, 2005). Профессиональный подход к маркетингу помогает организации понять, каковы ее главные компетенции. Грамотный маркетинг дает ответ на вопрос, какое уникальное предложение организация может сделать своим клиентам. Если организация в состоянии понять, в чем ее ценность и отличие от конкурентов, она должна оттачивать свои ключевые компетенции и использовать их для предложения услуг. Первый шаг на этом пути – разработка стратегии маркетинга.
Стратегия маркетинга
Краеугольным камнем стратегии маркетинга как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях является решение общих проблем и анализ текущей ситуации. Любая организация должна прежде всего ответить на три вопроса: каково ее сегодняшнее положение; каких целей она хочет достичь; как она может достичь этих целей? (Sargeant, 2005).
1. Каково сегодняшнее положение организации? Ответ на этот вопрос требует анализа всех элементов внешней среды, в которой работает организация, а также показателей эффективности ее работы в прошлом и перспектив развития. Понимание того, какую стратегическую позицию организация занимает по отношению к клиентам, поможет разработать значимые цели и направления развития организации.
2. Каких целей хочет достичь организация? Организации необходимо определить и спланировать свои задачи. Для того чтобы добиться успеха, нужно наметить цели, создать себе привлекательный имидж и установить желательный объем продаж.
3. Как организация может достичь этих целей? На этом этапе для достижения поставленных целей используется стратегия и тактика. Для получения намеченных результатов формулируется базовый подход к маркетингу.
Разработка основных направлений маркетинга включает формулирование миссии и целей организации, а также анализ внешней среды и ее влияния на организацию. Далее разрабатываются стратегия и тактика маркетинга применительно к исследованиям рынка, позиционированию, сегментации и таргетингу, а также различным инструментам маркетинга (ценообразование, дистрибуция, продвижение продукта, кадры, процессы и внешняя привлекательность продукта). В этой главе мы вкратце расскажем о каждом из этих аспектов. Особое внимание уделяется их особенностям в коммерческом и некоммерческом секторах.
Хотя на первый взгляд все просто, на практике некоммерческим организациям использовать эти подходы гораздо сложнее, чем коммерческим. Причина – нехватка финансовых ресурсов. Некоммерческие организации часто не располагают средствами, необходимыми для реализации стратегии маркетинга.
Внешняя среда
В современных условиях организации вынуждены работать, ориентируясь на потребности рынка. Сегодня во многих государственных учреждениях, работающих в таких сферах, как здравоохранение, образование и местное самоуправление, используются такие же подходы к управлению, как на предприятиях частного сектора. Это вызвано тем, что зарабатывать деньги можно только в условиях свободной конкуренции, позволяющей выявить неэффективные методы работы и процессы. Некоторые государственные учреждения и раньше использовали маркетинг и предоставляли качественные услуги населению, но только такие меры, как введение обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров и стратегия увеличения ценности продукта, позволили им стать заметно более конкурентноспособными.