Отметим сразу, что повышение позиции в рейтинге
может обеспечить рост только тех продаж, которые являются прибыльными, причем с уровнем прибыльности не ниже определенного (для данной фирмы) минимума (о том, как его определить, мы расскажем ниже). Соответственно, рост активов эффективен только в том случае, если он позволяет (прямо или косвенно) наращивать производство именно такой прибыльной продукции.
Пытаясь понять, что обеспечивает рост продаж и активов, мы приходим к выводу, что этот результат, в свою очередь, обеспечивается воздействием двух факторов:
1) эффективного менеджмента;
2) эффективных инвестиций (рис. 1.5).
Рис. 1.5
Факторы, обеспечивающие рост прибыльных продаж и активов
Такое разграничение носит, конечно, весьма условный характер, так как без эффективного менеджмента немыслимы эффективные инвестиции, но для удобства анализа мы их делаем. Не вдаваясь в углубленное обсуждение термина «эффективный менеджмент» (так как это выходит за рамки нашей книги), отметим лишь, что в нашем понимании это такой менеджмент, который позволяет обеспечить превращение денежных средств, вкладываемых в развитие фирмы, в инвестиции, способствующие решению двух взаимосвязанных задач:
1) повышению конкурентоспособности продукции фирмы;
2) росту рыночной стоимости фирмы (рис. 1.6).
Эти условия крайне важны сегодня для российских фирм, но далеко не всегда осознаются их менеджерами и редко воплощаются в их реальных программах действий. Слова: «У нас нет и не может быть конкурентов на российском рынке», – мне доводилось за последние 10 лет слышать из уст менеджеров самых разных предприятий, причем результаты их деятельности явно не подтверждали таких заявлений (ВАЗ, КамАЗ, Павловский автобусный завод и др.).
Рис. 1.6
Условия эффективности инвестирования средств в деятельность коммерческой фирмы
Соответственно, не так широко, как этого хотелось бы, среди российских менеджеров распространено и понимание того, что повышение конкурентоспособности – не столько результат борьбы за ограничительные пошлины на ввоз импортных товаров, сколько следствие выбора и реализации хорошо продуманной маркетинговой стратегии (рис. 1.7).
Как показано на рис. 1.7, выработка такой стратегии требует от менеджеров фирмы регулярного анализа 4 основных элементов:
1) позиции фирмы на рынке (как ее товары воспринимаются потенциальными покупателями, какого уровня технического совершенства, качества и надежности они в данном случае ожидают);
2) запросов рынка (какие потребности сегодня предъявляются на рынке потребителями или какие их потребности можно попытаться удовлетворить завтра);
Рис. 1.7
Основания выработки эффективной маркетинговой стратегии фирмы
3) возможностей снижения издержек (может ли фирма снижать издержки производства своих товаров быстрее и в большей мере, чем конкуренты, создавая себе возможности продавать эти товары по более низкой цене);
4) возможностей созданий дифференцированной продукции (может ли фирма создавать модификации своих товаров, отличные по свойствам от тех, что делают конкуренты, и потому более привлекательные для потребителей даже при такой же, как у конкурентов, или более высокой цене).
Такого рода анализ – элементарная основа любой маркетинговой деятельности. И напоминать об этом приходится лишь потому, что до сих пор менеджеры многих российских предприятий позволяют себе пренебрегать поиском ответов на эти вопросы. Зачастую это приводит их к выработке крайне неудачных маркетинговых стратегий и, соответственно, принятию столь же бессмысленных ценовых решений, а в худших случаях становится причиной гибели предприятий (показательна здесь, например, история московской ритейловой компании «Партия»).
Мини-кейс 1.1
Как «Партия» действительно оказалась «вне конкуренции»
Сеть магазинов бытовой техники и электроники «Партия» появилась в 1992 г. Она быстро завоевала известность среди москвичей благодаря телерекламе («Вне политики. Вне конкуренции»), хорошему сервису и демонстративно высоким ценам. В 1996 г. оборот группы, по данным РАТЭК, составил 580 млн долл. В тот период «Партия» задавала стандарты для сетей бытовой техники и электроники.
Однако к концу 90-х гг. на этом российском рынке наступило время ценовой конкуренции. Но и тогда товар на полках «Партии» стоил существенно дороже, чем в среднем на рынке. Не хватало и менеджерской гибкости: новые технологии продаж, которые повсеместно внедрялись в других сетях, в «Партии» почти отсутствовали. Например, компания позже конкурентов занялась кредитованием, да и то не во всех магазинах.
Пожалуй, главной причиной, приведшей к развалу «Партии», стала недвижимость. В ней оказались заморожены крупные суммы из оборота компании (владелец и директор фирмы Александр Минеев всегда приобретал помещения для магазинов в собственность). «Возможно, все дело в принципе самоокупаемости различных подразделений, который был внедрен в компании, – уточняет владелец одной из крупных сетей бытовой техники. – По моим сведениям, «Партия» арендовала помещения сама у себя, а поскольку магазины располагались в дорогих районах, цена аренды была высокой, отсюда и высокие цены».
Если бы Минеев сменил бизнес-модель, продал магазины в начале 2000-х гг., то у него появился бы шанс догнать конкурентов. Но он не решился на этот шаг. В результате в 2005 г. торговля была остановлена, большая часть площадей сдана в аренду, а часть (например, в ТЦ «Атриум», соинвестором строительства которого была компания) – выставлена на продажу[2].
Вывод
Это означает, что многие руководители до сих пор не поняли того, что в рыночной экономике выживают и преуспевают те фирмы, которые осознали совершенно иную логику связи издержек и цен. Эта логика состоит в том, что экономическое управление фирмой начинается именно с выбора цены на ее товары или услуги. Выбранная цена – с учетом эластичности спроса и конкурентного предложения – определяет возможный объем продаж. Возможный объем продаж – с учетом сезонности спроса и стоимости хранения запасов – в свою очередь определяет возможный за период времени объем производства за данный период времени. Объем же производства – с учетом эффекта масштаба и эффекта обучения (о нем мы подробнее будем говорить далее) – определяет издержки на единицу продукции. И тогда результирующей величиной становится желаемая прибыльность продаж (рис. 1.8).
Рис. 1.8
Естественная логика взаимосвязи цен и издержек производства в рыночной экономике
Только осознав эту логику, менеджеры способны сделать следующий шаг к успешному управлению ценообразованием: построить операционную модель бизнеса, адекватную конкурентной ситуации и запросам потребителей (рис. 1.9).
Основой такой работы (а это первый шаг к определению рациональной для данной фирмы стратегии ценообразования) является трезвая оценка конкурентных преимуществ, которыми располагает фирма. Напомним, что современная теория конкурентоспособности, которую связывают прежде всего с именем проф. М. Портера, выделяет два основных типа конкурентных преимуществ (рис. 1.10).
Отметим, что обсуждение этих концепций с менеджерами российских предприятий показывает, что среди руководителей отечественного бизнеса сейчас все меньше становится тех, кто верит, что у российских фирм хорошие шансы в длительной перспективе быть конкурентоспособными за счет преимуществ низкого порядка, т. е. дешевых ресурсов, и, соответственно, выигрывать на рынках за счет более низких цен, чем у конкурентов.