Располагая этими результатами, нетрудно предположить, что настало время пересмотреть содержание таких понятий, как руководство и управление. Представляется также необходимым обеспечить такую политику отбора, расстановки и повышения квалификации кадров, при которой руководящие посты будут занимать только люди заинтересованные и способные делать многое из упомянутого в предыдущем абзаце.
Вернемся к ответам на вопросы о том, каких действий респонденты ожидают от своих коллег.
Многие из них предположили, что реакция коллег на их попытку включиться в решение уже поставленной задачи будет отрицательной. По мнению респондентов, начальство сочтет это желанием выслужиться, а коллеги будут копать под них и стараться свести все их усилия на нет. При этом опрошенные отмечают, что им самим не хватает решительности и уверенности в своих силах, чтобы взяться за дело. Повторим еще раз, что такие результаты указывают на насущную потребность во внедрении программ организационного и личностного развития. Кроме того, они предвещают Великобритании весьма мрачные экономические перспективы.
Но несмотря на общую пессимистичность этих данных, один из важнейших результатов заключается в том, что удовлетворенность респондентов своим окружением на рабочем месте, самой работой и ожидаемыми реакциями коллег варьирует в достаточно широких пределах. Поэтому и необходимы индивидуализированные программы расстановки и повышения квалификации персонала. Такие программы обеспечили бы людям продвижение по службе и дали бы им возможность заняться тем, что они считают для себя важным. Благодаря этому различные организации и общество в целом получат более удовлетворенных и успешных работников, а также возможность развивать и использовать для всеобщего блага их таланты.
Если соотнести результаты исследования с литературой по этому вопросу, то станет ясно, что большинство людей хочет работать в окружении, ориентированном на развитие и позволяющем приобретать новые знания, разнообразить деятельность, отвечать за себя и пользоваться поддержкой коллег. Они стремятся применять на практике свои способности и не хотят рутины. Данных, свидетельствующих о желании вовсе избежать работы, мало. Таким образом, наши результаты подкрепляют идеи Арги-риса, Герцберга и Маслоу (Argyris, Herzberg, Maslow). Люди заинтересованы в том, чтобы развиваться и приносить пользу, чтобы их таланты получали признание и вознаграждение. Между тем устройство многих организаций не позволяет выявлять таланты и поддерживать развитие, рост и нововведения.
С другой стороны, мы добились уточнения этих достаточно общих идей. Обнаружилось, что существуют значительные различия в том, какие способности люди хотят развивать, какое отношение коллег для них благоприятно, и даже различия в более «материальных» моментах – например, в гигиенических требованиях к рабочему месту. Разрыв между стремлениями и возможностью их осуществить приводит к выраженной фрустрации и потере мотивации у персонала. Чтобы его преодолеть, необходима более дифференцированная и специализированная программа развития организаций, кадровой политики и индивидуальной поддержки.
Часть IV (главы 8-12) Формирование компетентности
Определив наиболее важные компоненты эффективного поведения и продемонстрировав прискорбный недостаток этих качеств у шотландских респондентов, в части IV (главы 8—12) мы перейдем к обсуждению того, какими путями можно обеспечить более ясное понимание подлинных ценностей, а также развитие и практическое применение выявленных компонентов компетентности.
В главе 10 показано, что одно из ключевых понятий в этой области – развивающая среда. Развивающая среда не ставит произвольных ограничений на пути к воплощению намерений; наоборот, она создает условия для выявления и развития талантов. Человека не стесняют жесткими рамками правил и унизительных предписаний. Напротив, его поощряют проявлять себя с самой лучшей стороны и оказывают поддержку, если ему случится потерять ориентиры. Его побуждают участвовать в принятии решений – отчасти потому, что это повышает качество решений и обеспечивает распределение ответственности; но также и потому, что это дает заинтересованным людям возможность достичь более высокого уровня компетентности и приобрести необходимые для специалиста знания. В развивающей среде руководители стараются делиться с подчиненными своими знаниями, мнениями, мыслями, ценностями, планами, самонаблюдениями, надеждами и опасениями, опытом разочарований и достижений. Таким образом они поощряют своих коллег следовать их примеру.
Как мы уже видели, одна из важнейших задач состоит в том, чтобы обеспечить сотрудникам правильное понимание работы организации. В сферу этого понимания входит анализ роли руководителя; осмысление таких понятий, как личное участие и демократия; а также представление о том, что каждый член общества несет ответственность за происходящие социальные процессы и должен искать способы влияния на них. Новые убеждения, представления и дефиниции, необходимые в этой области, до сих пор еще не имеют четких формулировок, но есть надежда, что эта книга внесет свой вклад в их разработку. Итак, для развития и реализации компетентного поведения в современном обществе чрезвычайно важно предоставить людям возможности пересмотра и совершенствования своих представлений по перечисленным выше проблемам. Один из реальных путей развития новых понятий и способов мышления – самоанализ в рамках всего общества и отдельных организаций на основе обсуждения последствий такого развития. Надеемся, что «Эдинбургские опросники» окажутся полезными в этом отношении: ведь с их помощью как раз и собраны данные, побудившие нас к размышлениям, которые легли в основу этой книги.
Вслед за описанием развивающей среды в том виде, в каком она представлена дома, в школе, в университете и на рабочем месте, в главе 10 анализируются причины, по которым подобная среда – не такое уж частое явление. Отчасти это объясняется тем, что многие родители, учителя и руководители не ценят те качества, которые могли бы развиться у детей или подчиненных в подобной среде. Другая же причина, по которой люди, имеющие отношение к управлению, не могут создать развивающую среду, состоит в том, что им самим недостает тех организационных способностей, которые потребуются, если их дети или подчиненные станут независимыми, предприимчивыми, уверенными в себе и способными людьми. Таким образом, снова подчеркивается, насколько важно содействовать развитию новых представлений о компетентности руководителя. Но самое серьезное препятствие на пути к более широкому распространению развивающей среды связано с отсутствием инструментов для измерения заинтересованности в развитии, для наблюдения за поведением людей в развивающей среде, для создания программ индивидуального поэтапного развития и поощрения за участие в них и для того, чтобы вдохновить руководителей на использование талантов своих подчиненных. Особенно беспокоит то обстоятельство, что в учебных заведениях развивающая среда, заинтересованность в нововведениях и компетентное руководство встречаются реже, чем где бы то ни было. В результате школы и университеты оказываются наименее плодородной почвой для роста тех качеств, в которых так остро нуждается наше общество. Действительно, учебные заведения в большинстве своем тормозят их рост и расхолаживают именно тех людей, которые в противном случае почти наверняка взяли бы на себя решение этих насущных задач.