И все бы хорошо, да что-то не хорошо. Существуют два момента, которые являются существенными ограничителями применения этого принципа справедливости. Первый. Ну хорошо, если конкурентов 5, наверное, потребитель разберется. Ну 7. Ну 10. А 15? А 20?
Самые простые примеры. Вы пьете, допустим, какой-нибудь сок, предпочитая ту или иную марку. Одну, реже две. Вопрос: «А вы все марки соков попробовали?» Вряд ли. У вас дома стиральная машина марки «А». Вопрос: «Вы что, одновременно купили все марки, представленные на рынке, и выбрали лучшую из них?» Наверное, нет. Скорее всего, вам кто-то порекомендовал, вы где-то прочитали, во что-то поверили и таким образом приняли решение. Если вам понравилось, то следующая стиральная машина будет этой марки. Если не понравилось, тогда продолжите поиск.
Вывод: по мере ужесточения конкуренции принцип справедливости начинает буксовать.
Почему? вы уверены, что вам удастся стать лучше двух десятков конкурентов? И на чем основана ваша уверенность? Пяти компаний да. А двух десятков? А трех десятков? Поэтому чем конкуренция жестче, тем такой подход все менее и менее эффективен.
С другой стороны, давайте обойдемся без крайностей: я не хотел бы, чтобы у вас сложилось категоричное негативное представление. Третий этап все еще неплохо работает, и мы будем выжимать из него все, что можно. Увидим, как.
Второй момент, когда классика буксует, фактически она не может нам подсказать какие-то методики, технологии в случае, если мы говорим об инновационных продуктах. О предложениях, относительно которых еще нет не только запросов у клиентов, но у них еще нет представления о том, что такие товары или услуги могут быть.
С другой стороны, давайте обойдемся без крайностей: я не хотел бы, чтобы у вас сложилось категоричное негативное представление. Третий этап все еще неплохо работает, и мы будем выжимать из него все, что можно. Увидим, как.
Второй момент, когда классика буксует, фактически она не может нам подсказать какие-то методики, технологии в случае, если мы говорим об инновационных продуктах. О предложениях, относительно которых еще нет не только запросов у клиентов, но у них еще нет представления о том, что такие товары или услуги могут быть.
(Зачем я все это рассказываю? Очень часто продавцы, маркетологи, управленцы считают, что продажи ограничиваются классическим подходом. Это досадное, хотя и типичное, заблуждение. Я хотел бы показать другую точку зрения, не ограничивать вас только этой.)
Есть масса историй на этот счет. Историю про Xerox вы наверняка слышали. Инженер, разработавший технологию «сухого» копирования, которая сейчас лежит в основе современных устройств, обошел множество компаний. Xerox была то ли 10-я, то ли 11-я компания, куда он пришел. В остальных компаниях ему отказывали. Проводились маркетинговые исследования, которые показывали, что порядка 95% клиентов не хотят ничего менять, их все устраивает. Если клиенты не хотят, тогда зачем нам нужен такой продукт?
Xerox тоже провел маркетинговые исследования. Тоже получил процентов 95 отрицательного результата. Честь им и хвала, что они рискнули. И теперь весь мир пользуется плодами их смелости.
Есть история о том, как Sony создала плееры «Walkman». История фактически полудетективная, авантюрный триллер. Происходило все примерно так. Изначально этот продукт разрабатывался инженерами. Им было интересно решить задачу: сделать маленький магнитофончик. Да и все, связанное с «плеером» (как он стал называться потом), было на среднем уровне управления. Руководство компании Sony вообще об этом не знало. Все контакты и взаимодействия осуществлялись на уровне личных договоренностей начальников отделов.
Сугубо инженерный подход: «хочу сделать». Получится или нет? Получилось. Электроника вышла на необходимый уровень миниатюризации.
Раз уж сделали, не выбрасывать же. Жалко. Давайте попросим маркетологов, пусть они проведут опрос. Нужно людям это или нет? Sony каждую неделю проводит множество маркетинговых исследований. Инженеры договорились с маркетологами на уровне личных контактов: «Включи, пожалуйста, пару вопросов дополнительно в анкету. Тебе не тяжело?» «Нет, не тяжело».
Пока составлялись анкеты, проводились опросы, обрабатывались результаты и т.д., инженеры проявили недюжинную активность, энергичность и договорились с опытным производством о выпуске пробной партии плееров. Это тоже было приблизительно на уровне: «Помоги, наши отцы дружили, мы с тобой знакомы со школьной скамьи. Помоги!».
Хорошо, сделали пробную партию. В этот момент маркетологи приносят отчет, из которого следует, что, по мнению более 70% респондентов, полный бред носить на поясе магнитофон, какие-то наушники на улице слушать. Просто абсурд. В здравом уме какому человеку это придет в голову?!
И на этом история заглохла бы, по крайней мере на какое-то время, но на наше (потребителей) счастье опытная партия уже выполнена. А тут такое маркетинговое исследование. Куда девать изготовленные плееры? И тогда инженеры обращаются к сотрудникам одного или двух токийских супермаркетов: «Возьмите у нас эту партию на любых условиях, потому что ресурсы потрачены и рано или поздно, но придется отчитываться. Продайте это безобразие кому-нибудь».