д) стремление любыми способами избежать конфронтации с вышестоящим руководством, вплоть до подмена понятий и явного обмана.
Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя «мы понятия не имеем, что он вам обещал, поэтому делаем так, как умеем и делали всегда».
Наименьшая группа-«эффективные управляющие»
Действительно заинтересованные в своей работе, стремящиеся сами и подвигающие коллектив к достижению краткосрочных целей установленных собственниками компании.
Представить хоть как-то раскрывающее, даже в тезисах, определение пятой группы в рамках предисловия вряд ли удастся. Объем и сложность исследования причины отдельной расширенной работы. Здесь же перечислим основные (повторяющиеся в рамках исследования) характеристики эффективных управляющих:
а) заинтересованность в работе;
б) мотивация на уровне признания;
в) высокий авторитет среди сотрудников;
г) в той или иной степени, элементы эмоционального управления.
Важное дополнение: в ходе наблюдений и интервью мы выявили интересный факт, несмотря на сопричастность характеристикам конкретной группы, сами по себе руководители не принадлежат лишь одной группе! Фактически, в силу личностной эволюции или каких-то внешних влияний, управляющий, как личность, склонен «переходить» из одной группы в другую и обратно-это постоянный процесс. И, тем не менее, каждому управляющему присуща своя «родная» группа, в которой управляющий пребывает больший промежуток времени и рано или поздно в нее возвращается.
Однако, несмотря на кардинально различные характеристики «родных» групп, ситуация не безнадежна. Для каждой группы (не для каждого человека!) есть свой мотив, подвигающий к повышению эффективности работы точки продаж.
Коротко в форме тезисов:
первая группа управленцев в силу отсутствия теоретического, да и практического опыта управления нуждается в четких инструкциях, основанных на конкретных примерах;
второй группе управленцев необходима поддержка и практические инструменты, которые можно реализовать без ущемления свободы сотрудников;
третьей группе управленцев достаточно четкого и понятного определения формулы результат = личная свобода действий;
четвертой группе управленцев новых побед для воодушевления;
пятой группе управленцев недостает четкой системы координат и дополнительного контроля;
шестой группе управленцев иногда достаточно показать «зеркало», перестать наслаждаться актерской игрой и сконцентрироваться на фактической результативности;
шестой группе управленцев иногда достаточно показать «зеркало», перестать наслаждаться актерской игрой и сконцентрироваться на фактической результативности;
пятой, не смотря на самодостаточность, нужны рамки, для того чтобы «не расплескать» собственную инициативу.
Итогом проведенной работы по классификации управляющих стало подтверждение в необходимости некой системы, регламента внутренних и внешних изменений самого руководителя, его личного отношения к занимаемой должности, ее функционалу и критериям оценки результатов. То есть такой системы координат управленческой функции (и определения самой этой функции) в рамках точки продаж, которая четко определит: что, где и как необходимо изменить, чтобы получить максимальный эффект в минимальные сроки.
Вот здесь, словно озарение, в памяти вновь всплыло «фрактальное управление», будто ждавшее своего наиболее подходящего момента.
Вернувшись к работе Кочетковой я, к сожалению, испытал некоторое разочарование, поскольку здесь «фрактальное управление» преподносилось как синоним, набиравшего популярность на период издания ее работы, «эмоционального управления».
Весь смысл самоподобия руководителя сводился к эмоциональному фону, который он (руководитель) выстраивал для себя и транслировал на подчиненных сотрудников. При этом постулировался факт данности: руководитель сам по себе уже фрактален, и потому эффективен.
К этому периоду мои собственные эксперименты в области управления показали, что одних только эмоций, хоть они и способны дать краткосрочный эффект и зачастую в разы увеличить продажи в короткий период, недостаточно для поддержания стабильно высокого уровня эффективности работы точки продаж. Кроме того, практика эмоционального управления «продиктованная» и активно муссируемая сверху, вплоть до некоторых злоупотреблений в погоне за ростом эффективности, морально и физически выматывает конечных исполнителей, в результате (за некоторыми исключениями):
а) эмоция перестает восприниматься и уже полученный уровень эффективности резко падает ниже предыдущего значения;
б) эмоциональное управление перерастает в авторитарное, без оглядки на фактические ресурсы конечных исполнителей, которые, не выдерживая постоянного прессинга, зачастую в итоге покидают команду.
Кочеткова декламировала фрактальность как данность, в том числе и как ментальное свойство (на примере китайских и иммигрировавших из Китая предпринимателей). Моей задачей было выстроить некую регламентированную систему работы точки продаж, исполнение которой позволило бы повышать и удерживать на необходимом уровне эффективность командной работы точки продаж в совокупности всех факторов. Таким образом, отчасти уже приняв идеи фрактального управления, мне нужно было сформулировать некий алгоритм эволюции: