Если в компании требуются найти специалиста в тот или иной отдел, в том числе уже готовых руководителей различного уровня, то к отбору нужно подходить, как к проектной работе. Отличительной особенностью любого проекта является особое внимание этапу подготовительной работы, когда еще до того, как начнется непосредственная работа над вакансией, выделяется существенное время на согласование вакансии, так как любые корректировки в процессе поиска и оценки будут тем труднее, чем меньше времени будет оставаться до закрытия вакансии.
Значительное время уделяется и этапу оценки найденных кандидатов, так как оцениваемые параметры специалистов гораздо сложнее, чем у рабочих специальностей, а цена ошибки при отборе гораздо выше. В профессиональной среде такой тип отбора еще называют «executive recruiting».
Любая организация, если она хочет не просто выживать, а развиваться, преуспевать и быть лидером отрасли, нуждается не только в рабочих и специалистах, но и в уникальных сотрудниках, называемых фиолетовыми белками за их редкость. Это люди, которые обладают таким набором качеств, навыков и опытом, что могут действовать самостоятельно без поддержки и тем более постоянных стимулов со стороны руководства. Они следуют заданным ориентирам, великолепно выполняют свою работу и ведут компанию вперед.
Работа по поиску и привлечению фиолетовых белок также представляет собой уникальный проект. Чтобы найти фиолетовую белку нужно использовать специальные техники, которые часто зашифровывают в термин «headhunting» или «executive search». Так для поиска таких сотрудников обычно не используют размещение информации на традиционных рекрутинговых ресурсах. Их ищут в профессиональных сообществах и напрямую. Если вы смотрели фильм «Рекрут», где герой Аль Почино вербует нового агента FBR прямо за барной стойкой, то вы видели прекрасный художественный пример ловли фиолетовой белки.
Примечательно то, что специальности с одним и тем же названием могут закрываться разным способом, как при помощи систематического рекрутинга, так и проектного. Ведь одно дело найти продавцов в розничный магазин, несколько другое в офис для прямого поиска Клиентов и совсем непохоже, если требуется продавец высокотехнологичного продукта, например, горнодобывающего или медицинского оборудования, для продажи которого потребуется специальное образование. Название вакансии может быть одно, а подход к ее закрытию должен быть разным.
На практике организации могут на регулярной основе требоваться и достаточно квалифицированные и даже узкие специалисты. Например, сети клиник нужны медсестры и врачи по различным направлениям. Но и в этом случае, скорей всего, это временное явление, связанное с активным расширением бизнеса. В противном случае это свидетельствует о наличие в организации других серьезных проблем, которые приводят к высокой текучести персонала. Если это не война, то ситуация требует быстрейшего решения. Это как с тонущем кораблем. Нужно срочно залатать дыру и плыть на ремонт в доки, а не устремляться в открытый океан на встречу штормам и собственной гибели. Поэтому при работе с вакансиями специалистов, которые открываются периодически или массово, но в ограниченный отрезок времени для решения конкретной бизнес задачи, требуется проектный подход.
Бытует мнение, что мало найти грамотного специалиста или подходящего рабочего, что отбор не заканчивается после этого. И хотя успешная работа отобранного сотрудника зависит от качества руководства, но новичка еще нужно адаптировать к новым рабочим условиям. Только это уже не имеет прямого отношения к процессу отбора.
Как известно, адаптация это процесс знакомства работника с коллективом, содержанием работы, условиями труда и корпоративной культурой организации. Он либо приспособится к ним и в той или иной мере примет их, либо преждевременно уйдет из компании. По этой причине адаптацию часто относят к одному из этапов отбора. Сначала и Рыбакова рассуждала, что она должна не только отобрать нужного сотрудника, но и адаптировать его. На практике адаптацией часто действительно занимаются рекрутеры. Но в этот момент они выступают не в роли специалиста по отбору, а в качестве специалиста по работе с персоналом. То есть это уже совсем другой процесс.
Цель адаптации та же, что и у отбора. Это комплектации штата компании подходящими сотрудниками. Если они не будут адаптироваться и будут уходить, например, в первые шесть месяцев из компании, то можно говорить о том, что отбор работает недостаточно эффективно. Поэтому важно синхронизировать оба процесса. Лишь в этом случае удастся достигнуть общей цели.
Алгоритм отбора персонала, необходимый чтобы закрыть вакансию кандидатом, способным выполнять требуемую работу:
+Согласовать с заказчиком вакансию
+Привлечь потенциально подходящих кандидатов с внешнего рынка труда или внутри компании, продав им идею работы в компании на предлагаемой должности.
+Провести точную оценку кандидатов на соответствие профилю для принятия окончательного решения.
+Провести адаптацию новых сотрудников.