Точно так же часто не является конкурентным преимуществом работа консалтинговой компании по заказам органов власти. Среди собственников среднего бизнеса негативное отношение к власти достаточно прочно. В отличие от крупного бизнеса, часто создающего для себя власть в регионе или городе (разумеется, с большими затратами, но и с большой эффективностью), средний бизнес устанавливает контакты с властью ценой немалых потерь, не всегда окупаемых. При всем этом региональные и муниципальные заказы являются, по крайней мере, для некоторых консалтинговых компаний важным сегментом рынка. Как правило органы власти и управления заказывают разработку различных программ социально-экономического развития территорий (комплексных программ, отраслевых в сферах образования, здравоохранения и др.), но встречаются и более сложные работы стратегического характера.
1. Кубр М. Управленческое консультирование.// Кубр М. М.: 1992- , с. 9-17.
1. Кубр М. Управленческое консультирование.// Кубр М. М.: 1992- , с. 9-17.
2. Посадский А.П. Основы консалтинга.// Посадский А.П. М: ГУ ВШЭ, 1999, с.16.
3. Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник.// Уткин Э.А. -М: ЭКМОСБ, 1998- с. 13..
Миронов Д.С. (аспирант каф. экономики)
The article reveals aspects of consulting, and especially its development in Russia.
В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа.
Первый этап с конца 80-х по первое полугодие 1992 г. период ломки всех десятилетиями установившихся принципов управления советскими предприятиями. Рост экономической самостоятельности предприятий, демократизация управления (вплоть до выборности руководителей, принесшей немалый ущерб) и т.п. породили растерянность руководителей, неспособность справиться с растущими трудностями. Привычка к патернализму и невозможность получить необходимые указания от прямых руководителей привела к взрывообразному росту спроса на консалтинговые услуги. Эти услуги, если они грамотно оказывались, в основном, заключались в содействии переоценке ценностей и смене жизненных и управленческих стереотипов руководителями и работниками. Наибольшее значение имели технологии процессного консультирования, управления изменениями, в первую очередь Organization Development. Период закончился вследствие высокой инфляции и потери платежеспособности предприятиями в середине 1992 г. именно тогда, когда такие услуги были необходимы более всего.
Летом 1992 г. в дискуссии с американскими и европейскими консультантами на XII Всемирном конгрессе по Organization Development я говорил западным коллегам: «Мы все врачи по бизнесу, но вы терапевты, а мы реаниматологи». Реально во многих случаях наши потенциальные клиенты попадали к «патологоанатомам» в состоянии банкротства раньше, чем становились нашими клиентами.
Второй этап со 2-го полугодия 1992 г. до начала XXI века. Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто становился смертельным, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было решительно нечем, поэтому потребность в этих услугах не порождала спрос. Народившийся частный бизнес не понимал, зачем нужны консультанты, если главное в бизнесе обмануть налогового инспектора и договориться с бандитами, а в случае кризиса что может консультант, если и сам собственник в своем бизнесе разобраться не может. В то время как в столице развивался крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг, большая часть консалтинговых компаний в регионах попросту исчезла, не имея заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и иностранных консультантов. Для региональных консалтинговых компаний тех, кто выжил, наиболее перспективным рынком на этот период стали государственные и муниципальные заказы. Развивались также компании, оказывающие консультационные услуги в узких областях: юридическое, налоговое консультирование, разработка бизнес-планов но это не было управленческим консультированием. Экспертные методы решительно вытеснили процессный консалтинг, об Organization Development в регионах стали забывать.
Третий этап с начала нового века по сегодняшний день период сначала медленного и затем все ускоряющегося роста спроса на консалтинговые услуги. Предприятия обрели необходимую платежеспособность для оплаты этих услуг, а рост профессионализма менеджеров привел к осознанию того факта, что собственными силами разработать и реализовать стратегию развития, систему мотивации персонала, рациональную схему бизнес-процессов и т.д. невозможно. Спрос на экспертные услуги постепенно (очень медленно и только при наличии соответствующего предложения консалтинговых компаний) дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе ITконсалтинга, так как было осознано, что в новом веке без информационных технологий управлять бизнесом невозможно. Управленческое консультирование пока серьезно отстает в развитии от IT, но рост спроса очевиден, и он наверняка породит предложение. Сегодня проблема в том, что региональные консалтинговые компании, во многом ушедшие с рынка на предыдущем этапе, должны вернуться (или быть созданными заново) во всеоружии сегодняшних технологий. А в необходимом технологическом оснащении региональных консалтинговых компаний проявляются существенные особенности, рассмотренные ниже.