Программы по снижению затрат редко приводят к повышению прибыли: вся экономия идет коту под хвост из-за не менее активных действий конкурентов. Ваши усилия идут на пользу только клиентам.
Проекты по продажам и маркетингу стремятся увеличить долю рынка, учитывая конкуренцию.
Менеджерам приходится бежать изо всех сил, чтобы устоять на месте: для достижения прошлогодних результатов нужно приложить немалые усилия, так как приходится бороться с отрицательным воздействием конкуренции и отсутствием информации, которые препятствуют успеху.
2. Обманный план
Обманные планы используются менеджерами всех уровней, а особенно генеральными директорами. Это естественный политический ответ на проблему снижения планов. Цель обманного плана установить как можно более низкую отправную точку, чтобы любые ваши действия можно было рассматривать как улучшение текущего положения.
Получая новую работу, вы часто обнаруживаете, что ваш предшественник якобы достиг блестящих результатов, поэтому его и повысили. Он составил все планы, необходимые для преобразования бизнеса. Если вы позволите этому мнению возобладать, то вам крышка. Если вы добьетесь успеха, то все скажут, что это получилось благодаря планам, которые составил предыдущий сотрудник. Если же вы справитесь с задачами не столь блистательно, как ожидалось, то это будет означать, что вы провалились. Вам, конечно, не хочется «наследовать» невероятно завышенные планы.
Вместо этого нужно как можно быстрее показать, что проект или отдел, в который вы пришли, находится на грани краха. Ситуация катастрофическая, и только супергерой может с ней справиться, но, к счастью, вы пришли вовремя. Если удастся добиться хотя бы скромных результатов, можно считать это большим успехом.
Одни и те же скромные результаты можно рассматривать как катастрофу или как триумф в зависимости от того, как сформулированы планы.
1.11.4. Игры на одобрение: ковбои, шерифы и мэры
Одобрение касается людей и политики точно так же, как цифр. Венчурные капиталисты, банкиры и топ-менеджеры не просто смотрят на цифры, которые им предлагают. Их интересуют люди, которые стоят за этими цифрами. Обстоятельное предложение от команды, которая пользуется большим доверием, намного убедительнее интересного предложения, поступившего от слабой команды.
Успешные менеджеры, понимая это, пользуются этим принципом в своих целях. Одобрение необходимо получить из двух источников. Прежде всего, вам нужно одобрение шерифа и его помощников. Их можно найти в отделах маркетинга, HR, IT, финансовом и в бухгалтерии. У каждого из них будет свое мнение. Пусть они выскажут его в личных разговорах с вами. Пусть они даже придираются к мелочам. Как только человек заявляет о своем мнении публично, его потом сложно изменить. Мнение считается высказанным публично, если оно озвучено на собрании, на котором присутствуют больше двух человек. Главное заручиться их одобрением и поддержкой в личных беседах. Когда получите одобрение шерифа, обратитесь к мэру. Мэр местный «воротила». В то время как шериф и его помощники интересуются только собственной областью деятельности, мэра интересует общая картина: как ваши расчеты соотносятся с другими приоритетами и расчетами в городе.
Как только вы заручитесь поддержкой шерифа, его помощников и мэра, можете смело идти в город и веселиться. Другие ковбои даже не взглянут на ваши отчеты.
Глава 2
EQ-способности: общение с людьми
К счастью, совсем не нужно вешаться всем на шею, чтобы иметь хорошие EQ-способности. Речь идет не о том, чтобы казаться приятным только ради того, чтобы быть таковым. Это большое открытие для людей, работающих в области фитнеса, здравоохранения и в EQ-индустрии, которые считают учтивость и вежливость самоцелью. Но организации создаются не для того, чтобы «производить» вежливость. Они создаются для того, чтобы давать результаты, под которыми в частном секторе, как правило, понимается прибыль. EQ не самоцель, а средство достижения цели.
EQ умение выполнять поставленные задачи с помощью других людей это ключевая способность менеджеров. EQ отличается от командно-административного стиля управления. EQ это умение побуждать людей к добровольному выполнению своей работы независимо от наличия (или отсутствия) формального права управлять ими. В большинстве горизонтальных, матричных организаций нельзя добиться результатов, просто приказав людям сделать что-то: у вас нет над ними власти. Нужно так подойти к ним, чтобы заручиться их поддержкой и сотрудничеством. Менеджер, который способен на это, обладает властью и добивается гораздо большего, чем предусматривают его официальные должностные обязанности.
EQ это не врожденное качество, которое либо есть у человека, либо нет. Многие менеджеры считают, что умеют ладить с людьми. Возможно, они правы. Но одно дело нравиться людям и совсем другое заслужить их уважение в бизнес-контексте. Эффективным менеджерам необходимы уважение и доверие сотрудников: а нравиться им совсем необязательно. Это старая истина. Макиавелли (14691527) советовал своему государю: «Лучше, чтобы вас боялись, чем любили, если невозможно и то, и другое». Он предложил ему провести несколько показательных казней для поддержания порядка. Большинство современных менеджеров предпочитают увольнять людей, а не вешать их, если приходится проявлять строгость. Хотя подобные радикальные меры не всегда нужны, судьба многих «приятных людей» плачевна: они томятся на задворках организации, где их эффективность никому не нужна.