2. Демонстрационные схемы. Это излюбленный метод консультантов и проект-менеджеров, которым надо показать результаты своих проектов. Есть два основных способа составления демонстрационных схем: а) считать любой потенциальный успех реальным. Например, в процессе реинжиниринга был определен 20 %-ный избыток производственных мощностей на 50 человек. Но вы не можете «отрезать» от каждого сотрудника по 20 %. Поэтому руководитель проекта договаривается с линейным менеджером о том, что было определено сокращение расходов на 20 % (или 10 человек), а затем прибавляет 20 % к длинному списку экономии расходов, которой удалось достичь благодаря этому проекту. С удивительным постоянством топ-менеджеры ленятся проверять, реализовали ли линейные менеджеры эти 20 % сокращений; б) изменить основной план. Если отдел стремится к 30 %-ному увеличению бюджета, но довольствуется 15 %-ным, то можно заявить, что он сократил свои расходы на 15 %: в итоге 15 %-ный рост превратился в 15 %-ное сокращение. Это излюбленная хит рость политиков во время обсуждений бюджета.
2. Демонстрационные схемы. Это излюбленный метод консультантов и проект-менеджеров, которым надо показать результаты своих проектов. Есть два основных способа составления демонстрационных схем: а) считать любой потенциальный успех реальным. Например, в процессе реинжиниринга был определен 20 %-ный избыток производственных мощностей на 50 человек. Но вы не можете «отрезать» от каждого сотрудника по 20 %. Поэтому руководитель проекта договаривается с линейным менеджером о том, что было определено сокращение расходов на 20 % (или 10 человек), а затем прибавляет 20 % к длинному списку экономии расходов, которой удалось достичь благодаря этому проекту. С удивительным постоянством топ-менеджеры ленятся проверять, реализовали ли линейные менеджеры эти 20 % сокращений; б) изменить основной план. Если отдел стремится к 30 %-ному увеличению бюджета, но довольствуется 15 %-ным, то можно заявить, что он сократил свои расходы на 15 %: в итоге 15 %-ный рост превратился в 15 %-ное сокращение. Это излюбленная хит рость политиков во время обсуждений бюджета.
Подобные игры верный признак плохой организации. Если вы знаете правила игры, это поможет вам контролировать ее или принять в ней участие в зависимости от обстоятельств.
Таинственное дело о пропаже 35 миллионов долларовГлавный офис спокойно заявил, что увеличивает свой и без того неслыханный бюджет с 94 млн долларов до 134 млн. Это означало 40 млн премиальных, которые он забирал себе. Когда его действия подвергли критике, офис бросил ответный вызов: «Если кто-нибудь считает, что сможет урезать этот и без того ограниченный бюджет до 100 млн, путь попробует». Менеджеры главного офиса самодовольно ухмылялись, понимая, что никто не захочет наживать себе врагов среди них.
То есть почти никто. К их и моему несчастью, я присутствовал при этом разговоре и вызвался добровольцем на это карьерное самоубийство. Надо было сэкономить 35 млн долларов, не нажив врагов среди влиятельных «шишек». Воспользуемся методом красного доллара.
Возьмем неверную исходную точку: сократить общий бюджет в 134 млн долларов намного проще, чем вычесть реальные расходы и реальные рабочие места из бюджета на текущий год, составляющего 94 млн долларов. Я мог сократить 35 млн долларов и предоставить главному офису возможность увеличить бюджет более чем на 5 % (с 94 млн до 99 млн долларов).
Перевести расходы: главному офису это понравилось. Мы стали вводить плату за все, даже систему голосовых сообщений. Мы избавились от бесплатного номера 0800. Бизнес-показатели в общем-то не улучшились, но главный офис смог продемонстрировать сокращение общих расходов.
Капитализировать как можно больше расходов: переведите главный офис в здание, находящееся в полной собственности компании, и забудьте об арендной плате. Это позволит значительно сэкономить. Увеличьте срок замены ноутбуков с двух до четырех лет.
Так формально удалось сэкономить 35 млн долларов. На практике экономия расходов равнялась нулю. Но это спасло мою карьеру, так что дело того стоило.
1.10. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика
В старые ужасные времена, прежде чем составлять расчетные документы, младшие менеджеры могли произвести впечатление на начальство с помощью отчетов по результатам деятельности, где все колонки и строчки сходились add up и не было никаких погрешностей округления. Старшие менеджеры выпендривались, быстро подсчитывая в уме и стараясь показать, что не все колонки и строчки сходятся. А потом все вместе 40 минут искали, где же закралась ошибка. Все наивно полагали, что хорошие математические способности говорят о хороших умственных способностях, а ошибки в расчетах указывают на низкий интеллект.
В эпоху электронных таблиц больше не приходится думать об ошибках, если, конечно, не используются сложные уравнения. Электронные таблицы призваны помочь менеджерам сосредоточиться на мыслях, а не на математике. На практике электронные таблицы живут своей жизнью. Человек, составляющий электронную таблицу, использует две основные тактики.