Например:
1. Важные инвестиции в бизнес, которые могут сократиться ближе к концу года. Инвестиции в производительность, которые долго окупаются, часто страдают от нехватки средств в конце года.
2. Дискреционные расходы,[13] которые обязательно сократят при любых проблемах с бюджетом, но которые необходимы для создания команды и развития ее способностей. Такие статьи расходов, как конференции, тренинги и замена ноутбуков, очень легко сократить: если вы считаете, что все это важно, потратьте на это деньги, пока они есть.
Все эти принципы деятельности предполагают, что у вас есть точные финансовые данные. Вероятно, самый быстрый способ потери доверия топ-менеджеров предоставление им недостоверных данных. Если руководство не может доверять вашим данным, оно не может доверять и вам. Стоит иметь хорошего бухгалтера в команде, который собирал бы необходимую информацию и материалы.
Польза и бесполезность бюджетаКогда мне было 18 лет, я сумел устроиться на работу в Inland Revenue (теперь HR&C) на десять недель. Эта компания была моей последней надеждой, а я был ее последней надеждой. Мы идеально подходили друг другу.
Работа была абсолютно пустой и бесполезной. Я должен был вручную менять налоговый код 10000 налогоплательщиков. Для этого надо было сложить три числа и получить четвертое. Бессмысленность этой работы просто ужасала:
десятинедельную работу можно было сделать максимум за пять;
эту работу можно было сделать за несколько секунд на компьютере;
работа была абсолютно лишней, потому что через день после завершения этого ежегодного ритуала правительство изменило бы налоговые коды, и все пришлось бы делать заново.
На восьмой неделе мой менеджер оказался в полной растерянности. Он хотел занять меня чем-то, чтобы я не сидел без дела. У нас должны были провести проверку, и если бы инспектор увидел, что я уже выполнил десятинедельную работу, он мог решить, что такой срок слишком велик для подобной работы. В итоге сократили бы бюджет менеджера на следующий год. Так что я сделал вид, будто занят делом, менеджер сохранил свой бюджет и угостил меня пивом после работы. Все были счастливы, кроме настрадавшихся налогоплательщиков: для них ничего не изменилось.
Я стал подозревать, что бизнес и бюджеты не всегда опираются на принципы эффективности и рациональности. Большую роль играли политика и власть. Но успокаивал себя тем, что такое может быть только в Inland Revenue. Чего еще можно было ждать от монополии, навязанной правительством? Наверняка другие предприятия и бюджеты намного рациональнее и эффективнее, без малейшего намека на политику, не так ли?
1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами
Управление издержками лежит в основе управления, как такового. Менеджеры всегда испытывают нехватку средств это неизбежно. С одной стороны, расходы постоянно растут: клиенты редко одобряют рост цен, а персонал снижение зарплаты, поставщики обычно требуют больше, а налоговый инспектор всегда рад урвать где-нибудь лишний пенни. С другой стороны, неумолимая логика топ-менеджеров и рынка, которая требует действовать лучше-быстрее-дешевле: не просто сократить издержки, а при этом повысить производительность. Люди больше не согласны на компромисс между ценой и качеством. Они хотят и того, и другого.
Это давление возрастает, как снежный ком, к концу финансового года. Год начинается с больших надежд. А потом достигать целей становится все сложнее и сложнее. Возникают серьезные проблемы с одним из товаров или регионов, которые влияют на всю организацию: к каждому другому региону и каждому другому товару предъявляются гораздо более высокие требования, чтобы возместить потери на японском рынке бесполезных штуковин, а также потери из-за прекращения производства в Европе и судебных тяжб в США. К концу года менеджеры анализируют ключевые показатели для ежегодного отчета. Так что ожидайте следующих требований.
Сократить расходы, чтобы достичь необходимой чистой прибыли на акцию. Сокращение расходов более простая, быстрая и определенная задача, чем повышение прибыли. И она напрямую влияет на итоговые результаты. Кроме того, она создает проблемы на следующий год, но об этом мы подумаем в следующем году.
Управлять наличными, одновременно нажав на поставщиков (задержка выплаты) и клиентов (требование немедленной выплаты).
Проявить креатив: капитализируйте затраты, создайте дополнительный резерв, отложите крупные проекты, получите прибыль как можно раньше.
Дальновидный менеджер знает, что к концу года возникнут подобные трудности, и готовится к ним. Подготовка предусматривает оборонительную стратегию, состоящую из пяти этапов (см. далее). Цель сокращения расходов, когда это является частью бюджетного цикла, заключается в том, чтобы легко выполнить требования топ-менеджеров и не нанести существенного вреда бизнесу. Краткосрочное сокращение расходов, вызванное необходимостью уложиться в бюджет, кардинальным образом отличается от запланированного совершенствования производительности, к которому должны стремиться все менеджеры.