И снова мы провели анализ прибыльности по продуктам, клиентам и каналам. Результаты были шокирующими. Некоторые товары приносили убыток в 200 % условно говоря, компания тратила 300 долларов на производство продукта, который затем продавала по 100 долларов! Почти треть ее продукции попадала на рынок через дистрибьютора, которым она сама и владела. Дистрибьютор был настолько неэффективен, что компания могла улучшить свои результаты, просто остановив его деятельность при этом продолжая платить зарплату его сотрудникам и снизив объем продаж на треть. Мы рекомендовали нашему клиенту сменить CEO, что и было успешно проделано.
Почти каждый крупный проект, над которым я работал в McKinsey, вскрывал одну и ту же проблему: неспособность высшего руководства провести диагностику деятельности компании и обеспечить ей правильное управление, поскольку руководство представляли не те люди.
Возможно, вы считаете, что мне просто не повезло с клиентами и на основании этих историй не стоит выстраивать теорию. Вы хотели бы ознакомиться с результатами более убедительных академических исследований, доказывающих, что все дело именно в людях?
Книга What Really Works, о которой упоминает Кирби, посвящена именно этому вопросу. В ней изложен анализ 160 компаний и более чем двухсот управленческих методик за десять лет. Авторы пришли к выводу, что лишь немногие из этих двухсот методик оказывают более или менее измеримое влияние на результаты работы компаний. Они резюмировали результаты исследований, предложив формулу «4+2»: необходимо, чтобы работали четыре основные методики в области стратегии, операционного управления, корпоративной культуры и организационного развития и две из четырех дополнительных методик. Эти дополнительные методики включают в себя таланты сотрудников, лидерство и корпоративное управление, инновации и, наконец, слияния и партнерства.
Изучив эту работу, я пришел к следующему выводу: все перечисленные методики (как основные, так и дополнительные) напрямую или косвенно связаны с решениями о людях. На мой взгляд, исполнительская дисциплина, культура, таланты и лидерство зависят исключительно от решений о людях. Что касается остального, например стратегии, интересно отметить, что лучшие консалтинговые фирмы сейчас признают лидерство не только главным фактором успешного воплощения любой стратегии, но и стартовой точкой формирования любой стратегии{36}.
Консалтинг с легендой
Думаю, можно с уверенностью утверждать, что ведущие бизнес-теоретики верят в первостепенную важность решений о людях. Но что думают об этом те, кто находится на передовой бизнеса? Считают ли они, что HR-решения являются самыми важными, определяющими их успех или неудачу?
Приведу в качестве примера один случай. Если вы опросите современных бизнесменов о том, кто является наиболее успешным лидером бизнеса второй половины XX века, то наверняка большинство голосов будет отдано за Джека Уэлча, бывшего CEO General Electric (GE){37}.
Я несколько лет сотрудничал с Джеком и его супругой Сюзи в написании главы о балансе между работой и жизнью для их книги-бестселлера Winning. Бывая после этого у них дома в Бостоне, мы обсуждали мои планы по написанию этой книги, и я тестировал с Джеком свои основные идеи. Зная Уэлча настолько, насколько я его знал, я подозревал, что он твердо верит в критичность решений о людях. Но я не предполагал, насколько глубоко он в это верит. Он много и страстно говорил о том, насколько важно расставить правильных людей на правильные позиции. «У вас могут быть величайшие в мире стратегии, говорил он мне, но они не будут стоить ничего, если у вас нет правильных людей».
Мой опыт работы с тысячами руководителей свидетельствует, что позиция Уэлча является правилом, а не исключением. Разница в результатах работы компаний образована выдающимися решениями о людях.
Как видим, и теоретики бизнеса, и практики сходятся в убеждении, что решения о людях являются главным условием для достижения корпоративного успеха. Возможно, вам все еще интересно, насколько важны эти наблюдения на самом деле? Насколько непригодна существующая практика? Насколько, в конце концов, значителен выигрыш?
Дорога к корпоративной пропасти
За последнее десятилетие мировая пресса буквально потопила нас в пучине историй о глупостях, провалах и скандалах, происходящих в «угловых офисах»[14]. Летом 1999 года, например, журнал Fortune вынес на обложку захватывающую (и печальную) историю о провалах CEO. В статье были приведены десятки примеров некомпетентных действий руководителей высшего уровня, а также доказательства того, что главной причиной ошибок CEO были затруднения, испытываемые ими при самых важных назначениях.
«Как же они доходят до жизни такой?» риторически вопрошали авторы статьи. И отвечали: «Чаще всего виной тому неумение расставить правильных людей на правильные позиции, что влечет за собой неспособность своевременно исправить допущенные ошибки»{38}.
Авторы Fortune совершенно правы. Множество проектов по подбору руководителей высшего звена и по оценке менеджмента, в которых мне довелось участвовать, общение с десятками тысяч менеджеров и руководителей, с которыми я встречался и работал, позволяют мне утверждать, что причиной корпоративных провалов являются плохие решения о людях, принимаемые на самом верху. Расстановка неподходящих людей на ключевые позиции приводит к корпоративным провалам, а они в свою очередь к череде личных провалов. Одно неверное решение о людях влечет за собой каскад последующих провальных решений.