Всего за 589 руб. Купить полную версию
Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие Д1 по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно символизирующей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д2): ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т. д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация это такое различие в данных, которое ведет к различию, т. е. изменению, в действиях. Кратко: Д1 =>Д2.
Приложим этот подход к созданию личной системы анализа результативности. Любые данные хронометража это первое различие. Соответствующее им второе различие управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет вам те и только те данные, которые несут информацию, т. е. та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.
На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д1 => Д2. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «два часа в день тратятся впустую на обработку мелких прерываний» и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. Словом, мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация.
После нескольких недель или месяцев плотного хронометража «поляна истощилась», новые данные несут все меньше информации. Возникает задача облегчения системы. Это делается в обратном порядке: Д2 => Д1, т. е. для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные, и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующие.
После нескольких недель или месяцев плотного хронометража «поляна истощилась», новые данные несут все меньше информации. Возникает задача облегчения системы. Это делается в обратном порядке: Д2 => Д1, т. е. для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные, и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующие.
Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д2), повесьте на видном месте большой лист бумаги и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д1).
Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать справа налево от Д2 к Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д1). Или, например, Д2 = «быть внимательнее к коллективу», Д1 = «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и т. д. и т. п. можно даже завести табличку с графами Д2 и Д1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.
Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить, позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело (Д2), а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение.
Стоит заметить, что все сказанное об учете времени приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется аналогично.
Как выглядит личная система аналитики в итоге
Достаточно просто: небольшой листок бумаги или приложение для смартфона, где фиксируются расходы времени.
Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), придумывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого отмечается в конце дня. Например, «время на написание отчета 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения делаются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т. п.).
В конце недели подводятся ее итоги, делаются выводы на будущее. При необходимости отслеживаемые показатели изменяются.
Теперь директор корпорации «Я» избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность, не напрягаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения управляемости. Он полностью контролирует ситуацию.