Эти сэкономленные деньги, однако, изымаются напрямую из карманов наемных работников. При неэффективном прежнем расписании у работников не только были предсказуемые часы работы, но и определенный запас свободного времени на работе, которое они могли провести с пользой почитать или даже позаниматься. Теперь, когда их работой управляют программы, они заняты каждую минуту рабочего времени. И эти минуты появляются в их расписании каждый раз, когда программа этого требует, даже если это означает «заоткрытие» с пятницы на субботу.
В 2014 году газета The New York Times опубликовала историю замотанной матери-одиночки по имени Джанет Наварро, которая пыталась одновременно учиться в колледже и работать баристой в Starbucks, имея при этом четырехлетнего ребенка. Постоянно меняющееся расписание, включавшее в себя периодические «заоткрытия», сделало жизнь Джанет практически невыносимой и не позволяло ей даже отводить ребенка в детский сад и забирать его оттуда. Учебу тоже пришлось бросить. Единственным расписанием, которому подчинялась ее жизнь, было расписание ее рабочего дня. И эта история типична. Согласно данным официальной статистики, две трети работников общепита и более половины розничных продавцов узнают об изменениях в расписании за неделю или даже меньше иногда за один-два дня, что очень сильно осложняет им жизнь, особенно уход за детьми.
В течение нескольких недель после публикации в The New York Times крупные корпорации, которые упоминались в статье, объявили, что скорректируют свою политику составления расписаний. Наниматели, пристыженные публикацией, пообещали добавить в свою модель одно ограничение: они искоренят «заоткрытия» и сделают оптимизацию чуть менее жесткой. Компания Starbucks, чей бренд сильнее, чем у многих других, ассоциируется со справедливым обращением с сотрудниками, пошла еще дальше и объявила, что изменит программу, чтобы уменьшить кошмар непредсказуемого расписания для всех своих 130 тысяч бариста. Все рабочие расписания будут публиковаться минимум за неделю.
Однако спустя год Starbucks так и не смогла сдержать обещания и даже, согласно еще одной статье в New York Times, не смогла устранить «заоткрытия». Проблема заключалась в том, что к этому времени принцип минимального штатного расписания уже укоренился в корпоративной культуре. Во многих компаниях оплата менеджеров зависит от эффективности их подчиненных, которая рассчитывается как доход на час работы сотрудника. Программа, составляющая расписание (и минимизирующая персонал), позволяет увеличить цифры эффективности и, следовательно, собственную компенсацию менеджеров. Даже когда начальники велят менеджерам перейти к более мягкой политике, те зачастую сопротивляются. Это противоречит всему, чему их учили. Более того, как сказал газете один из сотрудников Starbucks, если менеджер кофейни выйдет за пределы бюджета трудовых затрат (labor budget), в известность ставится окружной менеджер. А это может повлечь взыскание. Гораздо проще изменить чье-то расписание, даже если это означает нарушение корпоративной политики извещать минимум за неделю.
В конце концов, бизнес-модели открытых акционерных обществ вроде Starbucks настроены на то, чтобы максимизировать прибыль. Эта цель отражена в их корпоративной культуре и системе поощрений, а также, все сильнее и сильнее, в их оперативном ПО. И если в это ПО можно вносить изменения, как в случае со Starbucks, то эти изменения, скорее всего, тоже будут нацелены на увеличение прибыли.
Многое в технологии составления расписаний коренится в мощной дисциплине прикладной математики, которая называется «исследование операций». В течение столетий математики использовали примитивные методы исследования операций, чтобы помогать фермерам планировать посевы, а инженерам-строителям проектировать автомагистрали для максимально эффективной перевозки людей и товаров. Но по-настоящему эта дисциплина получила развитие только во время Второй мировой войны, когда американская и британская армии подключили математиков к оптимизации использования ресурсов. Союзники отслеживали разные формы «курсового коэффициента»: соотношения потраченных ресурсов союзников и уничтоженных ресурсов врага. В ходе операции «Голод», проведенной с марта по август 1945 года, Двадцать первому бомбардировочному авиационному соединению была поставлена задача не пропускать транспорты с продовольствием и другими товарами к берегам Японии. Команды математиков работали над тем, чтобы минимизировать число самолетов, ставивших морские мины, на каждый затопленный японский корабль. Они умудрились выйти на «курсовой коэффициент» более 40 к одному: в ходе затопления 606 японских кораблей было потеряно всего 15 самолетов. Это было сочтено очень эффективным и этого успеха позволила добиться в том числе работа команды математиков.
После Второй мировой войны крупнейшие компании (а также Пентагон) вложили в исследование операций огромные ресурсы. Научная организация логистики радикально изменила способ получения товаров и вывода их на рынок.