Я никому не сказал, что закончил проект на день раньше. Лучше не сдавать ничего до назначенного срока иначе начальник завалит грудой следующей работы.
Народ, сегодня мы вручаем Джен награду «Лучший работник месяца». В прошлом месяце она проработала много часов. Кажется, Джен приезжала даже в выходные. Нам повезло, что в нашей команде есть такой преданный делу, ответственный игрок. Итак, награда достается Джен!
Пол, я видел, что в последнее время ты часто уходил раньше трех. Тебе ведь хорошо известно: пока ты отрабатываешь свои сорок часов, мне нет дела до того, когда ты уходишь с работы. Но кое-кто в команде недоволен. Народ подсчитал, что в офисе ты проводишь часов двадцать пять или тридцать. Давай-ка наверстывать. Как ты знаешь, дел у нас невпроворот.
Но при таком отношении к делу не могут не напрашиваться довольно важные вопросы:
если вы выполняете работу, за что же вас так наказывают, заставляя отсиживать «положенное время»;
если вы демонстрируете результативную деятельность и таким образом повышаете стоимость компании, то какая разница, сколько времени вам потребуется на очередное задание сорок часов или сорок секунд;
если вы увиливаете от работы, убиваете время, то и дело посматриваете на часы, что же вы тогда делаете с собственной жизнью?
Мы не виним конкретных работников. Напротив, презентеизм возникает не потому, что люди ленивы и внутренне несобранны или лишены преданности своему делу. Презентеизм наблюдается повсюду, каждый день, потому что ошибочен наш способ оценки результативности работы. Порочны не люди, а система.
Общепринятый культ времени чрезвычайно опасен, поскольку он искажает поведение. Ведь мы не просто трудимся, выполняя свою работу, мы еще следим, чтобы она вписывалась в сорокачасовую рабочую неделю; каждый день нам приходится выкручиваться, приспосабливая свои дела к рабочим часам с восьми до пяти с получасовым или часовым перерывом на обед.
Рабочее время превращает нас в обманщиков. Когда нам требуется решать какие-нибудь семейные дела, то сначала мы вынуждены врать начальству, сказавшись больными, а потом отсиживать на работе сверхурочно, чтобы наверстать упущенное и доделать то, что не успели.
Рабочие часы заставляют нас нарушать обязательства. В один прекрасный день до нас вдруг доходит: мы либо слишком перегружены работой (мне никогда не успеть это сделать всего за сорок часов!), либо недостаточно ею загружены (неужели мне придется околачиваться здесь все сорок часов!).
Рабочие часы расхолаживают, они отбивают у нас охоту к творчеству и созиданию. У нас нет ни желания, ни стимула решать проблемы компании, и даже когда мы ими занимаемся, то о нашей работе судят исключительно по затраченному времени. Невозможно быть слугой двух господ.
Меньше всего мы собираемся осуждать какого-либо отдельного человека. Наша жизненная позиция по отношению к рабочему времени настолько проникла в сознание каждого, что нам всем приходится нести свой груз вины. Даже люди, работающие в перспективных компаниях, где приветствуется прогрессивная корпоративная установка на результат, даже они не застрахованы от таких допотопных умонастроений.
Мы приезжаем на работу и, вместо того чтобы думать, как лучше достичь результата, пытаемся сообразить, как добиться своих целей и при этом удержаться в жестких рамках рабочего дня с восьми до пяти часов.
Мы восхищаемся людьми (или завидуем им), которые ухитряются отработать наибольшее количество часов, потому что нам кажется, что они особенно трудолюбивы.
Мы негодуем, что вынуждены уделять работе столько часов, и при этом чувствуем себя героями.
Мы негодуем, что вынуждены уделять работе столько часов, и при этом чувствуем себя героями.
Мы обедаем только в положенное время, выбирая между половиной двенадцатого и половиной второго и тратя на еду не более часа, поскольку на обед отпущены именно эти часы и именно столько времени.
Мы скептически относимся к людям, работающим по гибкому графику, и сомневаемся, что они уделяют своей работе достаточно времени.
Мы беспокоимся, не успевая приехать в офис в четверть девятого, ведь тогда нас заклеймят званием «опоздавший». И приходим в восторг, являясь на работу без пятнадцати восемь, тогда нас отметят как «ранних пташек».
Мы ни на минуту не сомневаемся, что время единственный критерий оценки нашей работы, и соглашаемся с такими категориями, как «неполный рабочий день», «полный рабочий день» и «норма рабочего времени».
Когда обсуждаешь с людьми подобное отношение к рабочему времени, то убеждаешься, что они понимают ущербность системы. Поэтому в самом начале создания модели исключительно результативной рабочей среды, нам не понадобилось объяснять сотрудникам, насколько ошибочны их взгляды. Все интуитивно догадывались об этом, и, как только мы дали людям возможность высказаться по поводу неписаных правил, нас ждало немало откровений.
Прежде чем в компании Best Buy официально ввели программу альтернативного рабочего времени (AWP), руководство решило провести тематический опрос участников будущего эксперимента. Для этого 320 сотрудников разделили на смешанные по составу группы по 1015 человек; в каждую группу входили работники с почасовой оплатой, служащие низового звена, получающие твердое жалование, и управляющие высшего звена. Предстояло выяснить мнение коллектива и в итоге решить, как создать программу в условиях не слишком высокого кредита доверия. Работу с группами поручили Кали. Замечания сотрудников сыпались со всех сторон, и касались они самых разных аспектов: обеспечить надежные средства связи, прояснить целевые ориентиры, использовать обратную связь для контроля над ходом пробной программы. Но постоянно рефреном звучала одна проблема: люди уже отчаялись когда-либо получить возможность распоряжаться своим временем.