Мы понимаем, что все это кажется слишком масштабным, поэтому не может не вызывать паники у руководителей компаний. Им кажется, что они, утрачивая контроль, теряют власть. Но, как мы говорили, беспокойство одолевает и рядовых сотрудников. Такова цена перемен. Даже изменения к лучшему даются с трудом.
Одно может служить утешением: пройти этот переходный период предстоит без исключения всему коллективу компании, но конце концов «миграционный процесс» принесет свои плоды. Кроме того, помните, что все до единого сотрудники будут испытывать одно и то же тревожное чувство, которое проявляется в элементарном интересе:
каким образом будут получены результаты;
как узнать, достигаем ли мы цели;
как убедиться, что каждый выполняет свою часть работы.
Ответим сразу: а как вы узнаете все это сегодня? Ведь современные правила работы тоже не дают ответов. Насколько регулярно, целенаправленно и откровенно ваш управляющий говорит с вами об оценках результатов и видах на будущее? (Полугодовая аттестация этого слишком мало.) Существует ли у вас в компании процедура, позволяющая определять, достигают ли сотрудники определенных результатов, выполняя ежедневную норму, или в вашей компании принято считать, что сотрудники в любом случае справляются с работой, если трудятся не покладая рук? Наконец, неужели у вас нет знакомых, которые работают недобросовестно или получают признание не по заслугам (может быть, это вы сами)?
Прежде чем внедрять пробный вариант программы ROWE, мы решили провести опрос среди управляющего звена компании, чтобы выяснить их отношение к гибкой организации работы и трудовых отношений. Руководители выразили те же сомнения, которые мы уже слышали от рядовых работников:
насколько это допустимо;
как учитывать обязанности и результаты;
как поступать с продвижением сотрудников по карьерной лестнице?
К вопросам управляющих мы отнеслись со всей серьезностью. В ответ на их тревогу, а также чтобы получить инструмент для оценки наших результатов, когда мы запустим в действие программу, мы разработали то, что назвали «культурным аудитом». Перед началом «миграционного процесса» мы попросили всех участников попытаться осознать, как они воспринимают общую культурную ситуацию, характеризующую их непосредственную рабочую среду. Вопросы были сформулированы таким образом, чтобы сразу выявить основные представления каждой отдельной команды или конкретного отдела: как работа выполняется и как она выглядит; каков характер их культуры проактивный или реактивный; готов ли их коллектив к риску или опасается перемен; каков принцип вознаграждения присутствие в офисе или реальные достижения.
Во время «миграционного процесса», осуществляемого во всех структурных единицах и на всех должностных уровнях компании Best Buy, мы обнаружили тенденцию к положительным сдвигам. Даже в тех командах, где людей и раньше ценили за продуктивность и деятельное участие в рабочем процессе, наметились еще большие улучшения благодаря ROWE, а в тех командах, где отношения были преимущественно негативными, ситуация заметно изменилась. Несмотря на всю сомнительную достоверность отчетов участников, мы убеждены, что программа ROWE переломила ситуацию в компании.
В следующих трех главах мы собираемся показать, каким образом происходили преобразования. Вы поймете, что несмотря на кажущуюся радикальность системы ROWE, рабочий процесс в конечном итоге выглядит в целом так же, как и раньше. Сотрудники по-прежнему ходят на совещания. Помогают друг другу и работают в команде. С ними всегда легко связаться. Они добросовестно трудятся, потому что хотят отлично выполнять свою работу и получать за это хорошую зарплату. И они ведут себя, как взрослые ответственные люди.
И напоследок, прежде чем мы перейдем к программе в действии, еще одно замечание. Будет легче понять сущность нашей концепции, если посмотреть на нее с точки зрения взаимоотношения работодателя и работника. Если работник получит больше свободы, значит, работодатель в чем-то проиграет. Ведь всегда должен быть победитель, не так ли?
Придется говорить начистоту: выигрывает работник. Сотрудники получают в распоряжение собственную жизнь, приобретают здравый смысл и возвращают самоуважение. Поразительно, что, поработав в ROWE, работники уже не желают никаких других условий. Поэтому стараются трудиться с полной отдачей. Они применяют к работе более разумный подход, так как им необходимо добиться результатов. Работники знают: если они продемонстрируют результативность, взамен получат доверие и возможность распоряжаться собственным временем. Чтобы сохранить право на свою жизнь, человек будет стоять до конца.
Участник программы ROWE
Трей
Трей специалист по дистанционному обучению. Он занят индивидуальной работой, сам вносит свой вклад и никем не руководит. Трею скоро тридцать, в условиях ROWE он работает почти два года.
Когда я учился в колледже, в кампусе было принято считать, что любая корпорация по природе своей несет зло. Как правило, основными объектами этой неприязни становились компании вроде Wal-Mart и McDonalds. В общем, настроения были резко антикорпоративными. Не успев ни дня проработать в какой-либо корпорации, я уже проникся негативным отношением к деловой Америке. Поэтому, когда я сообщил друзьям, что нашел работу в головном офисе Best Buy, услышал в ответ, что теперь мне придется ради зарплаты кланяться в ножки начальству.