«Техническими» называются преобразования, при которых руководители, сами не собираясь менять свое отношение к управлению, нахваливают замечательную новую программу для подчиненных.
«Техническими» называются преобразования, при которых некий человек в костюме достает из своего чемодана массу советов и рекомендаций и обучает нас тонкостям и секретам ведения бизнеса, но все эти хитрости не меняют сущности проблемы, с которой столкнулась компания.
«Техническими» называются преобразования, когда нам представляют очередной эффективный метод управления, а нам полагается делать вид, что и через полгода мы будем помнить, в чем он заключался.
«Техническими» называются преобразования, при которых руководители, сами не собираясь менять свое отношение к управлению, нахваливают замечательную новую программу для подчиненных.
Это не означает, что технические преобразования не имеют права на существование. Когда внедряется новая программа льгот, и люди должны знать, каким образом она изменит их общий пакет вознаграждений, тогда тренинг персонала будет более чем уместен. Для ознакомления с новыми правилами необходимы печатные раздаточные материалы. Инструкции можно рассылать по электронной почте. Излагать факты удобно на ознакомительных собраниях. Причина, по которой технические изменения такого рода действуют (как в случае с новой программой льгот), заключается в том, что типичная корпоративная политика не требует от сотрудников никаких сомнений ни в их собственных поступках, ни в решениях управляющих.
Напротив, система ROWE требует адаптивных изменений. При новом порядке работы людям приходится вести себя иначе. Внедряя эту систему, нельзя ограничиваться простым описанием преобразований и рассылкой инструкций по электронной почте, так как изменения, с ней связанные, по-разному затрагивают каждого конкретного человека, конкретную команду и конкретный отдел. ROWE непрестанно развивающийся процесс.
В сущности, ключевой момент в создании системы исключительно результативной рабочей среды произошел еще до внедрения экспериментальной программы альтернативного рабочего времени. Кали назначила специалиста по организационным переменам, задачей которого было внедрять идеи AWP. Вместе с ним Кали управляла проектом по изучению опыта других компаний и выявлению лучшей практики в тех организациях, где применяли программы работы по гибкому графику. Было сделано подробное описание этих передовых методик и предложены пути по их воспроизведению. Но руководитель отдела, где внедряли пробную AWP, внимательно изучив материал, отказался рассматривать чужой опыт как руководство к действию. На очередном совещании он, категорически заявив, что больше не желает видеть ничего подобного, ясно и твердо изложил свою позицию: стремление к преобразованиям не может быть навязано извне, пусть даже по самым передовым образцам, оно должно органично вырасти и развиваться в конкретной среде. Вскоре после этой встречи специалист по организационным переменам представитель отдела по работе с персоналом отошел от участия в проекте. Позднее к нам присоединилась Джоди, которая сделала приоритетными именно адаптивные изменения в компании.
Отказ от чужого прогрессивного опыта стал поворотным пунктом, так как с того момента мы были вынуждены настроиться на изучение реальных возможностей перемен в своем коллективе. Мы добились разрешения решительно отклонять удобные и привлекательные для всех, но ничего не решающие варианты. И мы начали напрямую выяснять, что именно нужно нашим сотрудникам, чего они хотят, какие решения окажутся для них наилучшими. Нам удалось обойти трудность, с которой сталкиваются практически все американские компании, стремящиеся к преобразованиям, когда большинство прогрессивных методов и новых программ оказываются фальшивкой, сиюминутной модой, «хитом сезона». Они обещают радужные перспективы и выгодный бизнес, сулят решение насущных проблем, но, как бы заманчиво все это ни звучало, на поверку остается одна видимость.
Попытки воздействовать методами технических изменений на социальную проблему обычно заканчиваются катастрофой. Например, до введения ROWE сотрудники жаловались на слишком частые совещания, мешавшие им нормально работать. Люди чувствовали себя вымотанными, раздраженными и не могли сосредоточиться на деле. Весь коллектив настоятельно нуждался в «разгрузочных днях».
Тогда появилось предложение ввести «среды без заседаний», то есть запретить назначать по средам собрания, встречи и совещания. Идея этого технического изменения была проста: сделать среду днем, когда работники могут разобраться с делами, накопившимися за всю неделю из-за слишком частых заседаний. Компания потратила на пропаганду «разгрузочного дня» много времени и денег: тренинги, распечатки инструкций, оповещения по электронной почте и проводила массу совещаний по поводу «сред без заседаний». А потом развернули целую программу. Проблема была решена.
Тогда появилось предложение ввести «среды без заседаний», то есть запретить назначать по средам собрания, встречи и совещания. Идея этого технического изменения была проста: сделать среду днем, когда работники могут разобраться с делами, накопившимися за всю неделю из-за слишком частых заседаний. Компания потратила на пропаганду «разгрузочного дня» много времени и денег: тренинги, распечатки инструкций, оповещения по электронной почте и проводила массу совещаний по поводу «сред без заседаний». А потом развернули целую программу. Проблема была решена.