Наверняка найдутся скептики, которые скажут, что у них на рабочем месте все так и происходит. Мы ни в коем случае не утверждаем, будто сами изобрели оценку работы по результатам. Существует множество компаний, где результаты всегда находятся в центре внимания. В крупных корпорациях с довольно жесткой организационной структурой встречаются управляющие, которые сквозь пальцы смотрят на соблюдение графика, если подчиненные сосредоточены на цели. Есть даже отдельные профессиональные области, например сфера торговли, предоставляющие почти полную независимость работникам, чтобы они только выполняли месячные планы продаж.
Однако мы сомневаемся, что эти компании всегда и неуклонно придерживаются такой стратегии. Существуют ли в них хоть какие-то поощрения (или наказания) для сотрудников в зависимости от проработанного времени? Есть ли обязательные (или основные) часы работы? Если результативность сотрудника оставляет желать лучшего, предлагает ли ему начальник отработать больше часов? Осуждают ли друг друга коллеги по причинам, связанным с рабочим временем? И самое главное, весь ли коллектив работает в соответствии с моделью, определяемой только результатами?
Коварность ситуации заключается в том, что зачастую мы даже не подозреваем об имеющихся у нас убеждениях. Однажды, во время встречи с управляющими, возглавлявшими компанию из списка Fortune 100, мы говорили, насколько вездесущи бывают неписаные правила корпоративной культуры и каким образом они становятся неотъемлемой частью общего трудового контекста. После нашего рассказа и демонстрации примеров мы спросили, какое время имеется в виду среди руководителей, когда речь идет о приходах на работу «вовремя».
Наши собеседники, уже зная кое-что о системе ROWE и предвидя наше намерение, сразу ответили: «Мы можем приходить на работу в любое время». Некоторые даже не скрывали самодовольства, словно добавляя: видите, и у нас приветствуется гибкость.
Нас это не остановило. «Все ли в вашей компании могут приходить на работу, когда захотят, как делаете вы?» Вопрос несколько охладил их самомнение, и они признались: «Нет, приходы в любое время разрешены не всем». Тогда мы повторили вопрос: «Что все-таки означает вовремя?» И услышали в ответ: «Всем известно точное время начала рабочего дня, до минуты». Приблизительно такой же диалог состоялся на тему «уйти с работы пораньше». Поскольку наши собеседники занимали довольно высокие посты, на них нормы «рабочего времени» не распространялись (они «заслужили» свободу и доверие), но, безусловно, в их корпоративной культуре продолжало существовать неписаное правило: следи за временем, или пеняй на себя.
Исключительно результативная рабочая среда имеет отношение ко всей компании в целом. В Best Buy законы ROWE распространяются не на лучших работников и не на руководство, и их никто не отменяет в сезон наибольшей нагрузки они предназначены для всех и существуют всегда. В центре внимания находится выполнение работы.
В условиях ROWE людям платят не за деятельность, а за результаты.
В условиях ROWE людям платят не за отработанное время, а за выполненную работу.
«Если при этом выполняется работа» непреложное условие. Задача работодателя поставить конкретные цели, сформулировать определенные ожидания. Мы не имеем в виду описания должностных обязанностей, в которых излагаются только самые общие требования к работе сотрудника. Мы говорим о предельно ясных ожиданиях о том, что необходимо делать ежедневно, за неделю, за месяц, за год. Задача сотрудника с помощью обучающей системы, советов наставника или рекомендаций руководства достичь этих целей и оправдать ожидания. Если по ходу дела возникают сомнения, трудности или проблемы, то объектом пристального внимания становится само дело, а не отработанные часы или впечатление, которое производит сотрудник. От работников требуется умение направить все свои способности и навыки на достижение поставленных целей. Работодатели рассчитывают, что работа будет выполнена. Все остальное, не имеющее отношение к этой задаче, отпадает.
Концепция сосредоточенности внимания только на выполнении работы дает огромный эффект.
Например, во время консультационных бесед мы часто задаем один вопрос: что происходит, когда кому-то удается справиться с работой за тридцать шесть часов в неделю, а не за сорок? Обязательно ли требовать с него еще четыре часа работы? Должен ли начальник дать этому сотруднику работу еще на четыре часа?
Ответ оказывается отрицательным, потому что о результативности судят не по затраченному времени. Основанием для вознаграждения являются только результаты. В условиях ROWE подход к делу меняется, потому что за работу, выполненную быстрее и эффективнее, сотрудников ждет не наказание, а награда.
В условиях ROWE будет правильно, отработав половину недели или дойдя до середины проекта, спросить себя: делаю ли я все, что необходимо, для достижения цели? Если вы можете дать утвердительный ответ, значит, вы на верном пути. Если отрицательный, продолжайте спрашивать: что нужно делать? Это напоминает ответный маневр при столкновении с мутью: задайте себе вопрос, что надо сделать. Если вы сосредоточены на результатах и добиваетесь их, значит, ваше время принадлежит вам. Справились за тридцать шесть часов? Молодец! Наряжайтесь в изысканные и стильные одежды. Ведите детей в кино. Спасайте мир. Работу вы сделали. Никому нет дела до того, как вы потратите свое время[5].