Мы говорим о системе, получившей название «Исключительно результативная рабочая среда» (Results Only Work Environment, ROWESM), далее ROWE.
При условиях, направленных только на результат, люди могут заниматься тем, чем хотят и когда хотят, главное выполнять в срок работу. Во многих компаниях заявляют, что их сотрудники могут работать удаленно или по гибкому графику. Но принципиально это ничего не меняет, поскольку продолжает существовать нормированное рабочее время, а скользящий режим в любой момент могут отменить из-за производственной необходимости; более того, возможность работать удаленно или по гибкому графику предоставляется немногим привилегированным в качестве поощрения по инициативе начальства. Работая по системе ROWE, вы должны лишь справляться со своим заданием, и тогда делайте, что желаете и когда желаете. Вы полностью распоряжаетесь своей жизнью, если выполняете свою работу.
Без преувеличения, вы вольны делать все: во вторник в десять часов утра зайти в соседний магазинчик за продуктами; в среду в два часа дня вздремнуть; в четверг в час дня сходить в кино. И не придется ни у кого спрашивать разрешения, не понадобится ни перед кем отчитываться. Вы просто поступаете так, как вам удобно. Ваше время, а заодно и жизнь, принадлежат вам. При условии, что в своей работе вы добиваетесь результатов.
Вам платят за великолепно сделанную работу, а не за потраченное на нее время.
Мы понимаем, что сказанное звучит настолько же заманчиво, насколько и неправдоподобно все эти слова о свободе, контроле и доверии напоминают сказку о единороге, творящем радугу. Однако концепция ROWE возникла не на пустом месте. Первые ростки появились еще в 2001 году, когда глава центрального офиса Best Buy обратился с просьбой помочь компании выиграть конкурс на звание «Лучший работодатель». Ради этой цели была создана внутрикорпоративная комиссия, состоящая из специалистов, которым надлежало выяснить, что конкретно поможет сделать Best Buy наиболее привлекательной компанией для ищущих работу талантливых людей. Рабочую группу комиссии, проводившую опрос среди персонала, больше всего интересовало, что сотрудники хотели бы в первую очередь получать от компании. Почти все опрашиваемые отвечали практически одинаково: просто позвольте мне самому распоряжаться своим временем; доверяйте мне, когда я выполняю свою работу, тогда вы получите хорошие результаты моей деятельности и вдобавок вполне счастливого сотрудника.
На этом этапе в дело вступает Кали Ресслер. И хотя двадцатичетырехлетняя Кали тогда была всего лишь сотрудником с почасовой оплатой, но именно ее попросили помочь претворить в жизнь полученную конкурсной комиссией информацию. Подобное предложение стало для Кали идеальной возможностью проявить себя.
На этом этапе в дело вступает Кали Ресслер. И хотя двадцатичетырехлетняя Кали тогда была всего лишь сотрудником с почасовой оплатой, но именно ее попросили помочь претворить в жизнь полученную конкурсной комиссией информацию. Подобное предложение стало для Кали идеальной возможностью проявить себя.
Придя в Best Buy сразу после окончания колледжа, она довольно быстро вникла в суть многих корпоративных установок и поняла их абсурдность. Старожилы посвящали Кали в правила офисных игр: заполнять карту учета рабочего времени так, чтобы в ней значилось ожидаемое количество часов, а не реально отработанных; имитировать занятость, когда начальник вдруг посетит их этаж; проявлять на совещаниях крайнюю заинтересованность и задавать массу вопросов. Но основное, с чем ей пришлось столкнуться в компании, это общая атмосфера недовольства. Коллеги Калли чувствовали себя подавленными не столько из-за нагрузок, которые им приходилось взваливать на себя, сколько из-за условий работы. Даже штатные сотрудники, казалось бы, имеющие какие-то права, постоянно находились в состоянии внутреннего напряжения.
Стремясь исправить бедственное положение сотрудников своего отдела, Кали включилась в работу над экспериментальной программой альтернативного рабочего времени (Alternative Work Program, AWP), далее AWP, чтобы люди сами могли выбирать заранее согласованный гибкий график. Разработчики проекта учитывали все известные способы организации режима гибкого времени: удаленную работу, четыре десятичасовых дня, восьмичасовые дни с удобными для сотрудника рабочими часами. Однако, по сравнению со стандартными AWP, имелись два принципиальных отличия. Во-первых, гибкий график переставал быть привилегией тех, кто демонстрировал лучшие результаты или занимал определенное положение на работе, поскольку к эксперименту привлекли всех сотрудников отдела, насчитывавшего 320 человек. Во-вторых, именно рядовые работники, а не начальство, решали, какой из четырех вариантов наилучшим образом подходит им, и их выбор принимался без обсуждений. При этом следовало соблюдать основное условие: индивидуальный рабочий план каждого сотрудника не должен был влиять на эффективность работы отдела в целом.
Подобное планирование гибкого графика подготовило почву для будущей программы исключительно результативной рабочей среды. Кали убедилась: как только у людей появляется возможность хотя бы отчасти распоряжаться своим временем, они сразу замечают, что их трудовая и личная жизнь меняется в лучшую сторону. Коллектив, вполне довольный экспериментом, работал намного продуктивнее и не желал завершать программу.