Для меня главное достоинство ROWE заключается в том, что программа устраняет все лишнее, вроде этих сорока шести целей, стоящих на пути к добросовестному выполнению работы. Обычно, при стандартных условиях, получаешь список заданий, которые за целый год не переделаешь, и, тратя кучу времени, начинаешь усердно его сокращать. Стараешься не обманывать себя и сосредоточивать внимание на интересах клиента. И вдруг в условиях ROWE откуда-то появляются дополнительные возможности рабочего графика и вы об этом уже не думаете, поскольку полностью погружены в мысли о результатах. Все больше выбора, больше механизмов регулирования все условия для таких людей, как я, которые хотят работать в интересах клиентов.
Глава 3
Исключительно результативная рабочая среда
На ранней стадии разработки программы Исключительно результативная рабочая среда, мы не с таким вниманием, как сегодня, относились к тому, каким образом наша система поможет людям сосредоточиться на результатах деятельности и насколько интенсивной должна быть их работа. В сущности, когда только начинался «миграционный процесс» в ROWE, охвативший на первом этапе примерно 30 процентов сотрудников Best Buy, перед нами стояла совсем другая задача: надо было решать проблему рабочего графика.
Формирование нового рабочего расписания началось в 2004 году, для этого мы сначала предложили участникам упражнение, результаты которого позже помогли нам окончательно сформулировать определение ROWE. Во время занятий в группах Кали и Джоди прикрепляли к стене календарь и просили слушателей выбрать дни (месяц выбирался произвольно только для эксперимента), в какие каждый из них предпочел бы работать и каким образом: присутствуя в офисе, вне офиса, отдыхая. Всем раздавали по три маркера, которыми сотрудники на свое усмотрение помечали: красным свободные дни; желтым дни работы вне офиса; зеленым дни работы в офисе. Каждый человек сам решал, когда и как ему работать, лишь бы делалось дело.
Когда более десятка сотрудников отметили свои дни на листках календаря, мы решили оценить, что у нас получилось. Циник наверняка уже предположил, что весь календарь будет пестреть красным цветом, но ничего подобного. Несмотря на то что это было всего лишь учебным упражнением, участники отнеслись к заданию очень серьезно. Мы, посмотрев на множество зеленых и желтых кружков, отметили две закономерности. Прежде всего, не нашлось ни одного дня, который сотрудники все разом захотели бы использовать как свободный. Второе, никто не собирался отлынивать от дела. Узнав об этом, присутствующие в комнате менеджеры вздохнули с облегчением, а кое-кто усмотрел в случившемся удачную возможность. В условиях экономики, действующей по двадцать четыре часа семь дней в неделю, очень полезно иметь работников, выполняющих задания и решающих проблемы круглый месяц. Замечательный подарок.
Сами сотрудники тоже поняли, что при таком нестандартном подходе работать станет намного удобнее. Допустим, кто-то обвел четверг красным маркером, но тот же день был отмечен и желтыми и зелеными метками других сотрудников. Значит, человеку, решившему дать себе передышку по четвергам, не нужно мучиться угрызениями совести ведь в этот день недели есть кому участвовать в рабочем процессе, а на следующий день он, отдохнув, возьмет на себя основную нагрузку.
Однако эксперимент с рабочими днями в календаре выявил некоторые каверзные моменты, связанные с ограниченными представлениями людей о работе. Например, мы спрашивали тех, кто отметил красным маркером среду, обязательно ли им нужен выходной именно в этот день. И все они сразу начинали колебаться, не зная, что сказать, потом кто-нибудь один отвечал: «Да нет. Но если работа все равно делается другими, то все равно». Или спрашивали тех, кто решил работать дома по понедельникам, понадобится ли им внеофисный сигнал оповещения для электронной почты. И опять мы видели на лицах легкое замешательство и слышали одинокий ответ: «Нет. При мне мобильник, есть доступ к электронной почте со мной всегда можно связаться. Я занят делом, и кого может интересовать, где я нахожусь?»
Эти беседы помогали нам определить идеи, относящиеся ко времени, убеждениям и суждениям. Чем чаще мы проводили подобные упражнения с отмечанием рабочих дней в календаре, тем лучше видели общую проблему, то есть то, о чем пытался рассказать Фил. Мы тогда решали вопросы, связанные с рабочими часами, и думали, что участники будут обсуждать с нами только время работы, но все разговоры с ними сводились к теме самой работы.
Люди продолжали «мигрировать» из традиционной рабочей среды в систему ROWE, и чем больше их становилось, тем быстрее весь коллектив Best Buy воспринимал идеи программы. Сотрудники чувствовали себя более подготовленными и, приходя на наши занятия, задавали уже вполне серьезные вопросы. Если в самом начале организаторы программы призывали работников ставить под сомнение свои убеждения, то теперь мы поменялись ролями.
Участники стали свободнее относиться к упражнениям с пометами в календаре и отмечали красным, желтым и зеленым те дни недели, которые каждый выбирал для себя. Они поняли: не бывает таких дней, в которые никто не интересуется рабочим процессом. В наших беседах появились новые темы: люди заговорили о том, что им нужен полный контроль над своим временем и его нельзя ограничивать рабочими часами. Регулирование должно быть гибким, тогда работа будет осуществляться в течение всего дня. Человек может вставать в шесть часов, сразу включаться в деловую переписку, посвящать оставшуюся часть утра детям, днем приезжать в офис на совещание, после чего решить, например, пойти в кино, а вечером заканчивать дела. Сотрудники хотели совершенно самостоятельно планировать свой день.