Всего за 199.9 руб. Купить полную версию
Подход LEAN PRODUCTION провозглашает своей целью минимизировать долю процессов, не приносящих ценности потребителям, и максимизировать скорость отклика на изменения рынка. Идеологи внедрения бережливого производства на Западе Дж. Вумек и Д. Джонс выделяют следующие пять принципов, отражающих его суть:
1-й принцип ориентация на ценность конкретного продукта;
2-й принцип выстраивание всех процессов в поток создания ценности продукта;
3-й принцип обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;
4-й принцип установление параметров потока в соответствии с требованиями потребителя, позволяющее ему вытягивать продукт;
5-й принцип стремление к совершенству на основе постоянных улучшений.
Для достижения действительно высокого уровня конкурентоспособности к этим принципам желательно добавлять концепции, касающиеся логистики и процессно-ориентированного управленческого учета.
Японская система постоянных улучшений KAIZEN. Суть японской системы менеджмента состоит в распространении поточного принципа и на потребителей, и на поставщиков (рис. 1.1).
Под зонтиком KAIZEN, согласно Масааки Имаи, находятся следующие системные составляющие:
ориентация на потребителя (основа версии ISO 9000: 2000);
всеобщий контроль качества (TQC, TQM тотальная система управления качеством и CWQC система управления качеством в масштабах компании), три MU, пять М;
роботизация (в том числе автоматизация технологических процессов);
кружки контроля качества (ККК);
система предложений (инициирования и внедрения новаторских предложений);
всеобщий контроль качества (TQC, TQM тотальная система управления качеством и CWQC система управления качеством в масштабах компании), три MU, пять М;
роботизация (в том числе автоматизация технологических процессов);
кружки контроля качества (ККК);
система предложений (инициирования и внедрения новаторских предложений);
автоматизация;
дисциплина на рабочем месте, три MU, пять М, концепция «ГЕМБА»;
тотальное обеспечение производства (TPM), сокращение времени переналадки, пять S, концепция защиты от несоответствий «Покэ-йока» (устойчивость к ошибкам), автономизация «Дзидока»;
Рис. 1.1. Поточный принцип в японской системе менеджмента
система «Канбан»;
повышение качества, пять W и одно H;
система «точно в срок»;
система «нуль дефектов» («шесть сигм»);
деятельность малых групп, создание и функционирование автономных малых групп, система постоянных улучшений по инициативе снизу;
постоянное улучшение качества управления, сотрудничество труда и капитала;
повышение производительности, концепция производственных ячеек;
создание новых продуктов.
Созданная на базе KAIZEN система управления охватывает все элементы производства и маркетинга продукции и услуг и основывается на концепциях, сформулированных одним из главных разработчиков и идеологов KAIZEN японским ученым Масааки Имаи:
1-я концепция такт вместо цикла или партии. Это приводит к появлению параметра «время такта», под которым подразумевается время производства одной единицы продукции, а не узкое место или время цикла;
2-я концепция поток единичных изделий. Это означает, что размер партии изделий стремится к единице;
3-я концепция вытягивающее производство;
4-я концепция автономизация («Дзидока»);
5-я концепция производственные (преимущественно U-образные) ячейки. Подразумевается такая организация процессов переработки, которая позволяет объединить процессы в ячейки, где совмещение профессий и создание малых групп дает возможность практически свести к нулю процессы, не добавляющие ценности;
6-я концепция снижение времени переналадки. Позволяет реализовать вторую концепцию на основе пятой.
Оптимизация бизнеса в этом случае связана с концентрированием его на развитии в направлении минимизации доли процессов, не добавляющих ценности, путем постоянных улучшений (что и есть, собственно, KAIZEN).
Специфика применения этих концепций и принципов на сервисных предприятиях, предприятиях сферы услуг и в офисах фирм различна. Для них с учетом всего вышеизложенного необходимо соблюдать еще и следующие требования:
четкая проработка и документирование сервисного потока;
удобное для посетителей и персонала расположение помещений для ожидания и их равномерное распределение;
возможность постоянного удобного наблюдения за клиентом без досаждения ему;
возможности для взаимовыгодного общения с клиентом;
ненавязчивое наглядное представление клиенту только того, что он ожидает и хочет видеть для повышения удовлетворенности;
контроль входов и выходов, позволяющий предупредить несанкционированные внос и вынос, вход и выход и не ограничивающий свободное перемещение клиентов;
обеспечение движения потоков при минимальном перемещении сотрудников и кратчайших маршрутах документации и продукции;
отсутствие ненужной суеты и беспорядка.
Соблюдение этих требований позволяет реализовать главную задачу логистики в операционном менеджменте, заключающуюся в поддержании непрерывного потока ценностей к потребителю.
Концепции и модели, рожденные системами KAIZEN и подходами Шухарта Деминга. Перечень наиболее популярных моделей управления бизнесом, основанных на результатах развития операционного менеджмента, представлен в табл. 1.2.