Всего за 490 руб. Купить полную версию
Успех Михиэля иллюстрирует два из четырех путей создания общей ценности: снижение рисков (я рассмотрю этот фактор внедрения изменений ниже) и повышение спроса. Переход к устойчивым методам для увеличения спроса в сложных условиях становится все популярнее. Потребители обычно не хотят за это доплачивать, но, если они видят продукт, который отвечает всем требованиям цены, качества и функциональности, многие выберут именно устойчивый вариант. В июне 2019 года Unilever объявила, что бренды, ориентированные на «устойчивые условия жизни» развивались на шестьдесят девять процентов быстрее других и обеспечивали компании семьдесят пять процентов роста {102}.
Успех Михиэля иллюстрирует два из четырех путей создания общей ценности: снижение рисков (я рассмотрю этот фактор внедрения изменений ниже) и повышение спроса. Переход к устойчивым методам для увеличения спроса в сложных условиях становится все популярнее. Потребители обычно не хотят за это доплачивать, но, если они видят продукт, который отвечает всем требованиям цены, качества и функциональности, многие выберут именно устойчивый вариант. В июне 2019 года Unilever объявила, что бренды, ориентированные на «устойчивые условия жизни» развивались на шестьдесят девять процентов быстрее других и обеспечивали компании семьдесят пять процентов роста {102}.
Еще история Михиэля свидетельствует о том, что переосмысление капитализма это занятие не только для генеральных директоров. Занимаясь брендом Lipton, он нашел союзников и вместе с ними придумал и внедрил экономическое обоснование корпоративных реформ. Особенно охотно откликнулись менеджеры, которые годами работали с поставщиками в Африке и Индии, воочию видели местные условия труда и горячо желали изменить чайный бизнес.
Общая ценность как средство снижения риска и повышения спроса мощный способ добиться экономической отдачи. После урагана Катрина Walmart изменила свою корпоративную культуру {103} и обнаружила еще одну вескую причину выбрать устойчивое развитие. Оказывается, деньги много денег! буквально валяются под ногами, и уменьшение воздействия на окружающую среду прекрасно помогает сократить затраты.
WALMART и счет на двадцать миллиардов долларов
По прошлому Ли Скотта не скажешь, что он мог стать страстным защитником природы. Его детство прошло в Бакстер-Спрингсе в штате Канзас. Отец был хозяином автозаправки Phillips 66, а мать работала учительницей музыки в начальных классах. После окончания школы Скотт устроился в местную компанию, которая делала пресс-формы для шин. Когда ему исполнился двадцать один год, он работал в ночную смену, чтобы оплатить учебу в колледже, и жил с женой и сыном в крохотном трейлере {104}.
Семь лет спустя семья переехала в Спрингдейл в штате Арканзас, и Скотт устроился работать начальником терминала на грузовом автопредприятии Yellow Freight. Пытаясь вернуть долг для своей компании у Walmart, он познакомился с Дэвидом Глассом, который через десять лет станет ее вторым генеральным директором. Гласс был убежден, что это ошибка, и отказался платить, но был настолько впечатлен искренностью и энтузиазмом молодого сотрудника, что предложил ему работу. Скотт отказался. «Я не хотел увольняться из самой быстрорастущей компании грузоперевозок в Америке и переходить в фирму, которая не может заплатить семь тысяч долларов по счету!» вспоминал он позже. Но два года спустя Глассу все же удалось уговорить его занять в Walmart пост заместителя директора по логистике. Двадцать лет спустя Скотт стал третьим генеральным директором корпорации {105}.
Для Walmart это были нелегкие времена. Скотт оказался в самом центре медийного шторма. По традиционным стандартам Walmart была невероятно успешной компанией можно сказать, она во многом символизировала лучшие черты капитализма и свободного рынка. Это был образец преуспевшего «аутсайдера»: сеть зародилась в Арканзасе на основе совершенно неправдоподобной идеи, что розничная торговля в сельских районах Америки может быть прибыльной. За тридцать с лишним лет Walmart сумела преобразить эту сферу и наладила логистику, закупки и дистрибуцию, став одной из самых крупных корпораций в мире. В 2000 году, когда Скотт занял пост генерального директора, доходы компании составляли около ста восьмидесяти миллиардов долларов, и работало в ней более чем 1,1 миллиона человек {106}.
Пока мир восхищался ошеломляющими финансовыми результатами Walmart, ее сотрудники в том числе Скотт не меньше поражались ее влиянию на жизни потребителей. Для работников лозунг «экономь деньги, живи лучше» был не пустым звуком, а мощным выражением глубочайшего смысла существования организации. Независимое исследование показало, что с 1985 по 2004 год Walmart сэкономила среднему американскому домохозяйству две тысячи триста двадцать девять долларов, то есть около восьмисот девяноста пяти долларов на человека {107}. Семьдесят пять процентов управленцев прошли все ступеньки карьерной лестницы, и Скотт и его коллеги видели в компании мощный фактор экономического прогресса тех, кто иначе мог бы оказаться на обочине экономического развития.