Опасно начинать издалека
После череды неудач, обусловленных ограниченным видением ситуации, руководители нередко прибегают к расхожей практике подсластить горькую пилюлю.
Чтобы уйти от неприятного разговора, они используют уловку: составив мнение о проблеме, стараются привести сотрудника к тому же выводу, с помощью тщательно продуманных вопросов.
На первый взгляд такое предисловие выглядит более честным и открытым, чем прямолинейный подход, который избрал Лиам, поскольку начальник втягивает подчиненного в разговор, пусть и заранее спланированный. Но так же, как лобовой подход, предисловия отражают ограниченное и бинарное видение ситуации, которое остается негибким на протяжении всего разговора. В самом деле, если руководитель приступает к диалогу без предвзятости, нет необходимости в намеках. К тому же начинать издалека опасно тем, что сотрудник может и не дать ответа, на который вы рассчитываете.
Например, Алекс, исполнительный директор фармацевтической компании, хотел сообщить подчиненной Эрин неприятную новость. Она была в компании менеджером среднего звена и успешно руководила отделом, но с недостаточной отдачей участвовала в работе особого комитета, возглавляемого Алексом. Постоянное молчание Эрин на совещаниях навело Алекса на мысль, что она слишком занята основными обязанностями и не может предложить рабочей группе ценных идей. И Алекс принял решение: вывести ее из состава группы, чтобы она могла сосредоточиться на своих прямых функциях. Но Алекс подозревал, что Эрин обидится, если он предложит ей это, и понадеялся подтолкнуть ее снять с себя полномочия по комитету с помощью ряда вопросов, которые должны были открыть ей глаза на чрезмерную занятость. Давайте посмотрим, что получилось.
Алекс: Вам не кажется иногда, что вы теряете время на совещаниях комитета?
Эрин: Нет, я многому учусь на этих встречах, в том числе наблюдая за тем, как вы их проводите.
Алекс: Но вы не находите, что во время совещаний вы думаете об основной работе?
Эрин: Да нет. Надеюсь, у вас не создалось впечатления, что я не заинтересована в работе группы. Я считаю это важным делом и рада быть членом комитета. И мне кажется, я могу предложить много интересных идей.
Алекс: А что, если вы будете участвовать в работе комитета неформально? Сложите с себя обязанности постоянного члена, но по-прежнему будете получать повестку дня и протоколы и подключаться, когда понадобится ваша помощь.
Эрин: Похоже, вы хотите выгнать меня из комитета. Почему? Я не считаю, что участие в нем мешает выполнению моих основных обязанностей. План я всегда выполняю. К тому же мне жаль терять такую возможность обучения.
Алекс: Нет-нет, я просто хотел убедиться, что вы действительно хотите этим заниматься.
Эрин: Не сомневайтесь.
Как видите, Эрин не подыграла начальнику. Алекс не был готов к решительным мерам, а потому закончил разговор, не добившись цели. Он не вывел Эрин из комитета, не выразил мнение, что ее работа в группе неудовлетворительна, и не нашел способа помочь коллеге приумножить вклад в общее дело. Более того, он внес в их взаимоотношения источник беспокойства: Эрин случившийся разговор, скорее всего, встревожил, поскольку босс намекнул на некоторое недовольство ее участием, но не объяснил, что именно у него на уме.
Так же как в предыдущем примере, подход Алекса был ограниченным: «Эрин молчит на совещаниях, видимо, потому, что она загружена работой, значит, присутствуя на заседаниях комитета, она только теряет время». И, кроме того, он был бинарным: разговор мог увенчаться успехом, только если бы Эрин согласилась выйти из комитета, не потеряв интереса к основной работе. Тактика Алекса оставалась негибкой, поскольку он был сосредоточен на том, чтобы задать «правильные» вопросы, и мог анализировать только нужные ответы.
Так же как в предыдущем примере, подход Алекса был ограниченным: «Эрин молчит на совещаниях, видимо, потому, что она загружена работой, значит, присутствуя на заседаниях комитета, она только теряет время». И, кроме того, он был бинарным: разговор мог увенчаться успехом, только если бы Эрин согласилась выйти из комитета, не потеряв интереса к основной работе. Тактика Алекса оставалась негибкой, поскольку он был сосредоточен на том, чтобы задать «правильные» вопросы, и мог анализировать только нужные ответы.
Тем не менее Эрин, возможно, извлекала пользу из работы в комитете, даже притом что сама говорила мало. Она многому училась и расширяла кругозор. Найди она способ проявить бо́льшую активность, комитет бы много выиграл от ее участия. Но, представив проблему именно таким образом, Алекс исключил другие вероятные решения, наверняка весьма продуктивные для всех заинтересованных сторон. Не исключено, что Эрин выступала бы на совещаниях, если бы Алекс разобрался в причинах ее пассивности и помог ей найти способ выразить свои мысли. А если проблема в чрезмерной загруженности, то, наверное, от каких-то обязанностей Эрин могла бы отказаться, чтобы у нее появилось больше времени и сил.
Обходные маневры это азартная игра. Не исключено, что вам повезет, но у вас на руках только половина колоды. Никто не гарантирует, что подчиненный даст вам ожидаемые ответы, как мы видим в случае с Эрин, он либо искренне не согласится с вами, либо почувствует фальшь и откажется подыгрывать. Или перестанет сопротивляться и притворится, что вы его обставили, но не поверит вашим словам. Независимо от итога разговора тут есть и еще одна опасность: сотрудник может навсегда потерять доверие к начальнику. Однажды поймав Алекса на хитрости, Эрин постоянно будет гадать, какие еще тузы у него в рукаве.