Для меня этот проект стал возможностью соприкоснуться с большим производством, с отстроенными технологиями, уникальным оборудованием, оно обеспечивает жизнеспособность экономики всей страны. Да, технологии и оборудование далеки от четвертой промышленной революции. И если Япония реализует уже стратегию «Общество 5.0», то на Дальнем Востоке еще работают в «Индустрии 2.0». Почему для меня было важно зайти в этот проект? Внутри заговорило мое первое образование инженер-экономист по направлению «Менеджмент в промышленности» и вера в то, что на Дальнем Востоке живут люди, которые могут строить большой и современный бизнес. Я в это верю.
Дальше проект развивался не в тех технологиях, которые я когда-то прописала для себя.
Мой алгоритм работы:
1. Снятие запроса. В этом вопросе, что бы не говорил клиент только поверхностный взгляд, моя задача смотреть глубже и высвечивать эти вопросы клиенту, чтобы он сам расширил свое видение и только потом сформулировал запрос.
2. Предтренинговая диагностика участников: интервью, наблюдение, полевое сопровождение. И второй заход на формирование запроса.
3. Подготовка и согласование программы.
4. Разработка сценария, прогнозирование элементов групповой динамики, точечная проработка вопросов и инструкций с учетом особенностей участников, которые были выявлены на этапе их диагностики.
5. Подготовка рабочих тетрадей и других материалов для проведения тренинга.
6. И если мы с клиентом идем в системе тренингов, то сопровождение группы и руководителя по внедрению результатов тренинга в производственный процесс.
А в этом проекте есть четкое техническое задание, нет возможности провести диагностику. И главным моим девизом становится: «Доверие!»
Поговорив с руководителем проекта, у меня появилось видение, что проект для нее больше, чем выполнение своих обязанностей. Перед тем, как собрать тренеров на проект, она прошла по этой «земле» ногами, руками и сердцем, заглянула в каждого руководителя на месте. И теперь я должна увидеть через нее этих людей, которые делают руками многое, но у них нет осознанного подхода к своему обучению и развитию.
В начале у меня было пять филиалов: в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре, Тынде, Белогорске и Магдагачи.
Про последний город знакомые спрашивали, где находится данный населенный пункт с таким непростым названием.
Далее появились: Чита, Чернышевск, Борзя, Могоча, Уссурийск и Улан-Удэ.
Люди, которые делают компанию живой
У каждой компании есть душа и энергия, ты чувствуешь их через отношение людей друг к другу, продукту, рабочему месту. Все филиалы относятся к одной системе, но у каждого своя душа и энергия.
В хабаровском филиале энергия медленная, сильная, она требует сильной руки лидера. В Комсомольске-на-Амуре бунтарская и протестующая. Тында медлительная и подтянутая, как будто заявляет: «Всему свое время». Белогорск домашнее тепло и забота. Магдагачи чопорность и консерватизм. Чернышевск уважение, аккуратность и дисциплина. Борзя энергия конфликта между ожиданием, реальностью и надеждой. Могоча энергия хаоса и растерянности. Чита противостояние двух энергий: консерватизма и инноваций. Уссурийск энергия «белки в колесе, которую пора выгулять». Улан-Удэ энергия напоминает компот, в котором есть удивление, разочарование, надежда, любовь и много напряженности, которая граничит с состоянием судорог при мышечной усталости.
Эта энергия филиалу дается сотрудниками, которые работают в стенах компании. В Чернышевске это Харитонович, он бренд филиала. Благодаря его требованиям руководители соблюдают дресс-код: светлые рубашки, брюки и начищенные ботинки, а рабочие всегда в чистой и аккуратной спецодежде. В Чите начальник филиала Михаил Петрович, активный, прогрессивный, готовый к развитию и продвижению инноваций. Его команда больше походит на «парашют»: в совершенстве владеет инструментами «спихотехник», тормозит любые его начинания и перекладывает на него ответственность и свою работу. В Борзе команда, у которой забрали лидера, за год сменили девять руководителей. Сотрудники еще больше сплотились в ситуации, когда руководитель приходящий и уходящий, а хозяйством нужно управлять.
Эта энергия филиалу дается сотрудниками, которые работают в стенах компании. В Чернышевске это Харитонович, он бренд филиала. Благодаря его требованиям руководители соблюдают дресс-код: светлые рубашки, брюки и начищенные ботинки, а рабочие всегда в чистой и аккуратной спецодежде. В Чите начальник филиала Михаил Петрович, активный, прогрессивный, готовый к развитию и продвижению инноваций. Его команда больше походит на «парашют»: в совершенстве владеет инструментами «спихотехник», тормозит любые его начинания и перекладывает на него ответственность и свою работу. В Борзе команда, у которой забрали лидера, за год сменили девять руководителей. Сотрудники еще больше сплотились в ситуации, когда руководитель приходящий и уходящий, а хозяйством нужно управлять.
Достучаться до северного сердца
Первая точка Тында. Тында столица БАМа. История города началась в 1917 году, на момент моего приезда городу исполнился 101 год. И последний год, когда можно было до него добраться из Хабаровска на самолете. В декабре 2018 года я летела на последнем рейсе авиакомпании «Аврора». Мой путь с 3,5 увеличился до 29 часов.