Иными словами, сопротивление компании этому процессу было велико. Это касалось и внешней ситуации развития компании, и самих людей участников обучения.
На первом году обучения в редком депо не было подмены студентов. Тренеры еще не знали всех в лицо. За год приезжали всего 4 раза в одно место. Обмануть просто. Но в данном случае обманываться был не рад никто. И опять вернусь к тренерам не пропускали обманы. Договорились отправлять фото списка участников каждой группы с подписью присутствия. И там, где замечали замену-подмену-обман, сразу сообщали. Были ситуации, когда группа уговаривала тренера согласиться, что распишутся за одного участника у него очень задача сложная, мол, отвлечься не может. Тренер устоял. Лишней подписи в списках не было. Тогда решили не предавать огласке обман дать участнику еще один шанс следующий тренинг должен был стать решающим. Участник пришел. И учился, и вопросы задавал. Выборочно на тренинги приезжали из управляющей компании. На местах не всех сотрудников вышестоящей организации по своей вертикали знали в лицо. И вот при таком сотруднике прям представитель департамента по персоналу ставит подписи за отсутствующих. Конечно, пресекли жестко. Предвижу все комментарии и не тренерское это дело, и должны организаторы все решать сами, и вряд ли всех можно усмотреть, и не накажешь на расстоянии, 90 групп усмотреть ручное управление в наши дни, да мало ли еще что. На самом деле, это был вопрос анализа ситуации. Действительно, становилось очевидным отношение участников к тому, что им предлагается в качестве развития. Видна была организация на местах: что понимают, что хотят, что делают, на кого и как можно опираться в таком масштабном проекте. И отдельная картинка тренеры. В такой ситуации заставить из Москвы учиться в Тынде невозможно. Тренер вкладывается, отдает, что знает и больше, тратит много ресурсов это нельзя оставлять без внимания. Крайне важно было строить именно команду соратников в этой работе. Мы могли таким образом опираться друг на друга. Все понимали равнодушных тут нет. И это хороший мотиватор на совместную работу. Ну, конечно, в некоторых случаях удавалось изменить состав группы прямо в моменте. В одном из депо в такой ситуации сразу задали руководителю вопрос о том, нужно ли ему это обучение, сказали, что можно отказаться сейчас, без последствий. Подумал, взял 2 часа на перестановку задач, и тренинг в достаточном для продуктивной работы составе состоялся. Редко и мало, но было.
За годы реализации проекта в компании был сформирован корпоративный университет. В первую очередь он создан для реализации программ профессионального обучения. Однако программы обучения линейных руководителей навыкам управления и мотивации были заведены под его крышу. Конечно, это повлияло на статус проекта. К этому моменту изменился состав групп, и многие, кто на первых этапах проходил обучение, уже не попали в актуальный состав студентов. И вот когда слышишь сожаление от участников, вопросы о времени их включения в группу, просьбы от организаторов, мол, включите, пожалуйста, нашего вот такого распрекрасного коллегу, вот тут понимаешь, что цель, которая была поставлена на первом этапе этого проекта, достигнута. Люди услышали, поняли, захотели, и что-то теперь будет идти иначе в нашей очень сложной производственной жизни. Сопротивление компании ослабло, руководители на местах стали союзниками. И когда начался новый проект по обучению руководителей под эгидой кадрового резерва, руководители были готовы отстаивать и отвергать своих кандидатов учить только тех, кто достоин и будет действительно учиться. То есть отношение компании поменялось.
А в начале было, как всегда, слово. Глобальных целей на изменение, внедрение обучения мы не ставили. Была лишь цель показать, что это возможно, как это может быть буквально расшевелить людей и приучить к мысли, что обучение будет, ну и на самом высоком уровне целей, что оно полезно и востребовано сотрудниками и компанией.
Начинался проект с работы внутреннего тренера в одном лице. Задача была одна как можно скорее приступить к обучению руководителей в управляющей компании и в регионах. Темы стандартные для soft управление людьми. Дальше содержание именно этих тем легло в основу всей последующей программы обучения руководителей. Так начал формироваться единый управленческий язык в компании. Первые тренинги были для руководителей топ минус один на местах на заводах для заместителей, в депо для начальников депо. Это было вызовом, как воодушевляющим, так и насильственным, неприятным. Конечно, вызывало интерес и то, что людей собирали в одном месте. До этого такого опыта в компании не было. Часто не на территории любимого предприятия. И не за тем, чтобы планировать или принимать невыполненные задачи. Но, с другой стороны, в отсутствие привычки говорить на посторонние, кроме производства, темы это вызывало отторжение ведь там большие и очень важные дела, управление людьми и процессами ремонта, те, которые забирали все время руководителей, иногда до ночи, в выходные, и ночью (но это, конечно, крайняя ситуация схода). И результат двояк к третьему году, а визиты были один раз в год на каждое предприятие, их уже ждали, радовались. Возникали вопросы, меньше, чем хотелось с точки зрения «теперь все знаю», но были. Это событие несло дружественный характер, что-то было интересно, полезно, и главное это положительная эмоция. К обучению присоединяли совещания, командообразующие мероприятия, визиты руководителей высшего уровня в компании. Так что эмоциональный эффект достигнут, понимание, что в компании обучение есть и будет, возникло, но развития, новых пониманий и навыков мы получили в очень небольшом проценте от всех слушателей. Но он был! Изменения в работе, ротация была уже в тот период, это порядка семи процентов всех участников. И был отсроченный результат, о котором в тот момент мы еще не знали та благодарность, которую получаем сейчас, то желание продолжать свое индивидуальное развитие, то отношение абсолютного доверия к тренеру, приглашение на обучение в свою новую управленческую жизнь.