Одним из ярких моментов тренинга стал момент обсуждения функции контроля. Все началось с фразы: «Да кому нужны эти отчеты, их никто не читает, только время на это убиваем, можно в принципе писать чушь в них». Выслушала до конца недовольство отчетами и подошла к флипчарту, нарисовала HADI-цикл. Объяснила его структуру и задала вопрос: «Если на этапе D вы пишете чушь, то какое управленческое решение вы получите на этапе H от руководителя, который является пользователем ваших данных?» Минуты две в аудитории была тишина, участники сопоставляли то, что я сказала, и их практический опыт. Всю остальную работу за меня сделал один участник, он разложил по циклу свой производственный кейс. И закончил фразой: «Ну и чего мы ждем от них, если мы сами такие данные даем, а потом удивляемся». Это была первая моя значительная победа в филиале Комсомольска-на-Амуре. Произошел сильный сдвиг из плоскости аудиторного тренинга в плоскость практического анализа, как эти знания применимы на конкретном рабочем месте.
Я благодарна группе Комсомольского филиала, они инициировали обсуждение вопросов, ответы на которые рождали для них управленческие открытия:
1. Почему команда не должна быть удобной?
2. Как поверить в свои силы, если ты не имеешь управленческих компетенций?
3. Как справиться с желанием соревноваться, когда нужно сотрудничать?
4. Почему коммуникативные навыки это не только умение говорить, но умение слушать и управлять своими эмоциями?
5. Как справиться с желанием додумать за своего оппонента?
6. Как быстрее проходить зону «торга» и не увязнуть «в долине печали» при прохождении этапов принятия изменений?
7. Как руководитель создает мотивирующую среду?
С этой группой, хотя участники менялись, но костяк оставался, пришло окончательное подтверждение моей гипотезы в компаниях редко бывают нужные диалоги. Диалоги из позиции диссоциации помогают осознавать и менять свое поведение с целью изменения среды своего влияния и деятельности.
Третий год работы, первый тренинг онлайн. Именно группа из филиала Комсомольска-на-Амуре меня удивила и вдохновила больше всех. Они пришли в полном составе, и если с другими группами я определяла формат фиксирования главных мыслей на генерации идей и дебрифинге, то тут группа сама взяла инициативу, понимая, что существует задержка звука. Они сами поделились на подгруппы, сами крепили листы флипчарта на стены, презентовали результаты, даже по другую сторону экрана я чувствовала энергию и динамику группы. В общем, перекур три года назад был удачным.
Мы влияем друг на друга нашими идеями, словами, действиями и даже своим присутствием. Если бы участники были в другом составе, например, в группу не забегал время от времени Стас (он так и не был ни на одном тренинге от начала до конца), то не было бы у них возможности научиться реагировать позитивно на его эмоционально-негативные коммуникации, был бы иной опыт, иные идеи и иные действия.
И после первых настроек, когда работа вошла в русло, произошла смена начальника филиала. Все начинается сначала, теперь за проект отвечает HR-служба. К ней отношение как к отделу, который обеспечивает набор живой силы, обучает чему-то, потому что руководители не хотят слушать, что на обучение нужно техническое задание или необходимо организовать праздники и всех вывести на субботники.
Огорчало, что начальник филиала заставлял выполнить домашнее задание за всех участников руководителя отдела управления персоналом. И этот случай был не единственным. При обнаружении данного факта даже я стала думать матом.
Огорчал уход осознанных сотрудников. Когда за два года они выросли в навыках, но эти навыки тонули в сопротивлениях системы. А людям легче менять контекст, чем производить микроизменения в системе, особенно тогда, когда она непонятна и существует в условиях искусственно созданного информационного голода.
Продать или причинить развитие?
Случай развернул отношение руководителя к проекту благодаря коммуникации, которая затронула профессиональную этику и ценности.
Разговор начался с предложения приехать, но не проводить обучение, и получить за это гонорар. В момент предложения как у руководителя и предпринимателя у меня был шок и ступор. «Как думает этот человек? На чем основывается его логика предложения?» эти вопросы возникли у меня первыми. Дальше было объяснение, что мне не все равно, как зарабатывать деньги, что не иду в проект, если точно знаю, что не буду полезна, что работаю не с каждым клиентом (у меня на сердце тату: «Не каждый клиент мой клиент»), и если он считает, что я ему не могу быть полезна, то давайте просто разорвем отношения, а если он увидит потенциал в наших отношениях, попробуем их строить с чистого листа. И речь моя была настолько эмоциональной, что мы начали все сначала.
Сложные отношения в проекте были не везде. В филиалах, где были смелые и яркие руководители отделов управления персоналом, проект входил с принятием начальников филиалов. Именно настойчивость HR-специалистов, умение отстаивать точку зрения, что результат делают люди, а для этого им нужно минимум три вещи: знание, умение и отношение. И в тех филиалах, где начальники пытались снять с себя ответственность по проекту, именно руководители отделов управления персоналом возвращали участников на «рельсы» проекта.