В этих условиях конечный результат зависит не от одного линейного менеджера, а от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить механизм качества полевой работы медицинских представителей, чтобы «шестеренка» полевого коучинга, соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на основе приведенного ниже рисунка.
Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) с медицинским представителем. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития каждого сотрудника в компании. При этом сам медицинский представитель оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?
Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К компетенция. Под компетенцией понимается основные профессиональными навыки или умения, которыми должен обладать медицинский представитель для выполнения своих функциональных задач. В качестве примера приведу типовые названия основных таких компетенций: нацеленность на результат; ориентированность на клиента; оказание воздействия и влияния; организация и планирование деятельности; работа в команде.
Систему профессиональных компетенций разрабатывает в компании отдел персонала и передает ее для реализации отделу продаж. Как Вы видите на схеме, система профессиональных компетенций через «шестеренку» Процедура ежегодной аттестации завязана на два важнейших мотивационных компонента/процедуры: Расчет зарплат и бонусов и Карьерный рост сотрудников в компании. Таким образом, задача менеджера первого звена управления состоит в том, чтобы встроить полевой коучинг в общую систему развития и мотивации сотрудников компании. Для этого необходимо:
знать и понимать основные профессиональные компетенции, принятые в компании;
понимать связь профессиональных компетенций с поведением медицинского представителя на визите к врачу;
выделять и ставить приоритеты в развитии профессиональных компетенций каждого из своих медицинских представителей;
ставить долгосрочные (на год) и среднесрочные (полгода) цели и задачи по развитию профессиональных компетенций для каждого из своих медицинских представителей;
обеспечивать плановое развитие профессиональных компетенций представителя компании от предыдущих коучинг сессий к последующим;
фиксировать динамику развития профессиональных компетенций сотрудников по итогам полугодия и года и формулировать свои предложения по расчету их зарплат и бонусов;
фиксировать свои предложения по карьерному росту сотрудников территориальной команды.
В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку лишь этапов визита?
В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку лишь этапов визита?
Дело в том, что залогом успешного коучинга является мотивация медицинского представителя. Она складывается из краткосрочных и долгосрочных факторов. К краткосрочным факторам мотивации сотрудника относятся комфорт в работе с клиентами, а также в ходе двойных визитов с менеджером, стремление пройти испытательный срок, занять свое место в составе территориальной команды, выполнить предстоящий план продаж, увеличить свою зарплату или бонус за текущий год и т. д. Срок жизни таких мотивирующих компонентов не велик: от нескольких месяцев до года. Несомненно, что проведение качественного визита, предполагающее соблюдение его структуры и реализацию рекомендованных в компании приемов и техник, в значительной степени влияет на достижение указанных выше стимулов. Поэтому в течение данного срока менеджер, работая над структурой визита, сможет обеспечить внимание и мотивацию представителя для совершенствование его личной техники продажи. А что будет дальше? Как сохранить и не потерять долгосрочную мотивацию медицинского представителя?
Здесь быть задействованы более долгосрочные факторы мотивации, такие как стремление сотрудников к признанию, лидерству в команде, перспективам карьерного роста. Стремиться решить эти стратегические для людей цели через бесконечное повышение качества визита представляется чистым формализмом со стороны менеджера и приведет лишь к позиционированию самого себя как «хранителя корпоративного стандарта» компании то есть к имиджу менеджера администратора.
Таким образом, ограничивая область оценки работы медицинского представителя на визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:
ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации медицинского представителя;
упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;