Итак, другой пример измерения известности и уровня продаж одной из компаний и ее конкурентов. В этом примере вся методика и сбор данных изначально были правильными.
Мы берем в качестве примера рынок, где покупки совершают два-три раза в год. И ситуацию, когда в период кризиса у компании Z произошло снижение продаж.
Возникло несколько версий возникновения этой ситуации:
Возникло несколько версий возникновения этой ситуации:
люди в целом стали покупать реже
клиенты ушли к конкурентам
Произведя замеры известности и покупок, компания Z получила следующие данные (рис. 9). Видно, что конкуренты «Бренды 2, 4 и 5», несмотря на свою большую известность, продают очень мало товара на рынке.
А вот конкуренты «Бренд 1» и «Бренд 3» имеют значимую долю продаж товара на рынке и, соответственно, являются для компании Z реальными конкурентами.
Тем не менее, получив эти цифры (рис. 9), компания Z не получила ответ на главный вопрос и не смогла подтвердить/опровергнуть ни одну из выдвинутых версий.
Затем в анкету включили следующие вопросы: «Сколько раз за год вы покупаете товар X?», «Сколько раз в год вы покупали у названных вами конкурентов?»
В результате исследования было выявлено, что большинство респондентов не изменили своей привычке покупать товар «X» более одного раза в год. А те, кто делает вторую или третью покупку товара «X», совершают ее в магазинах конкурентов.
Соответственно, первая гипотеза о том, что люди стали покупать товар реже, не подтвердилась.
Далее было выявлено (табл. 1), что в 2014 году 75,76% клиентов компании Z совершали последующие покупки у конкурента «Бренд 3» и 42,42% клиентов у конкурента «Бренд 1».
Полученные цифры послужили серьезным основанием для пересмотра стратегии и программы лояльности компании Z. На протяжении года компания Z проводила различные мероприятия по удержанию клиентов.
Что мы получили через год, когда провели такие же замеры? В 2015 году количество клиентов компании Z, которые совершают покупки, в том числе и у конкурентов, уменьшилось в случае с конкурентом «Бренд 3» на 40%, а в случае с конкурентом «Бренд 1» на 31%.
Глава 3. Глубина маркетинговых исследований
Если полученные данные не могут быть практически применимы в бизнесе надо копать глубже!
Любое исследование имеет свою глубину. Но не каждое исследование несет в себе информацию, практически применимую в бизнесе. В исследованиях есть три слоя. Первый слой когда мы получаем статистические данные, которые необходимы для дальнейшей работы исследователя. Второй слой когда мы выявляем зависимости и взаимосвязи, используя данные, полученные на первом слое. Второй слой также не является конечной точкой в работе. Данные, полученные на первом и втором слое исследования, являются основой для создания бизнес-инструментов, которые разрабатываются уже на третьем слое исследования. Именно результат работы по всей глубине и является практически применимым для бизнеса итогом работы исследователя.
Рис. 10 наглядно демонстрирует, какую пользу для бизнеса может принести то или иное исследование.
Первый слой исследований и анализа данных
Исследования, которые относятся к первому слою это сбор данных и описание этих данных.
Например, «17% респондентов отмечают, что члены их семей или они сами изучали либо сейчас изучают иностранный язык у репетитора».
17% изучали и изучают. А какой процент из 17% изучает иностранный язык сейчас? И если изучали, то какой процент готов снова заняться изучением иностранного языка? С точки зрения практического применения, данная цифра бессмысленна. Она просто есть и на этом все заканчивается.
На рис. 11 представлена диаграмма количества школ иностранных языков в городе.
Подобные данные являются исключительно информативными. Применить их на практике, например, для разработки стратегии компании, крайне сложно. Если вы являетесь компанией, у которой есть сеть школ, то информация о том, что 151 школа не имеет своей сети, вам нужна исключительно для того, чтобы знать об этом факте.
И если уж обращать внимание на эти данные, то только на десять конкурентов, у которых есть своя сеть. Или, если вы хотите увеличивать свою сеть, то вам понадобятся конкуренты, расположенные в том районе, где вы планируете открываться.
Если вы компания, которая состоит из одной школы, то вам нужны только те конкуренты, которые находятся в ареале вашего влияния. Так как основной критерий отбора школы это место расположения, а точнее, близость к дому/школе. Другие районы вам нужны только тогда, когда вы соберетесь открывать еще одну школу именно в этих районах города.
Построение графиков/таблиц, где представлены все компании, декларирующие работу на рынке неэффективно. Лишняя информация усложняет анализ. Конечно, «кто владеет информацией, тот» но надо уметь концентрировать свое внимание на той информации, которая необходима для компании в данном месте, в данное время, в текущей ситуации. Чтобы не пришлось «стрелять из пушки по воробьям». Ведь в итоге такого сбора данных вы либо запутаетесь, либо придете к мнению, что исследования это пустая трата времени и ресурсов, потому что практической пользы от них вы не получили.